精益管理提质增效解读(烟草)课件
97页1、,目彔页 CONTENTS PAGE,01,02,03,04,精益理念,发现问题,解决问题,课题报告,目彔 TRANSITION PAGE,发现问题,解决问题,课题报告,01,精益理念,1.2 精益活动存在的主要问题,有领导认为,精益管理就是完成国家局部署的工作。 有领导对提货增效是否成功心存疑问,能否带来效益提升? 有领导认为,精益管理和往搞的管理变革没什么不同,只不过换个名称而已。 有领导认为,精益管理是基层一线的事,自己不需要具体参与精益改善,更 不用把握方法和工具。 领导层面存在的问题,有员工认为,精益管理是一阵风,搞运动。 有员工对提货增效是否成功心存疑问,能否带来效益提升? 有员工认为,精益管理和往搞的管理变革没什么不同, 只不过换个名称而已。 有员工认为,精益管理是管理层的事, 自己干好本职工作就可以了,不需要把握方法和工具 员工层面存在的问题,1.2 精益活动存在的主要问题,文化原理层面 精益是什么 为什么要推进精益管理 系统层面 形成完整的精益改善机制 方法工具层面 利用精益工具和方法持续改善。,1.4 精益变革的三个层面,1.4 精益核心理念,内 涵 与 本,质,1
2、.“精”就是少投入、少消耗资源、少花费时间,精益管理作为一种管理思想,也是一种管理方法,2.“益”就是多产出、多创造价值,3.归结起来,就是“用最少的投入创造 最大的价值”,就是“持续改善、追求卓越”。,精益管理基本原则,1 定义价值 用最终顾客的立场定义价值 精益管理关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。价值只有在特定时 间,特定价格,以特定产品与服务的方式满足客户需要时才有意义。 精益管理将企业生产经营活动按照是否 增值划分为三类:增值活动、不增值尚难以 消除的活动、不增值可立即消除的活动。 精益管理将所有的非增值活动都视为浪费,。,2 识别价值流 识别价值流,消除流程中所有不创造价值的节点 价值流指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动。包括从概念设想,到细节设计和 工程,再到投产的技术过程;从订单处理,到计划制定,再到送货的信息过程;从原材料制成 最终产品,到用户手中的物质转化过程。 增值活动 1、从物理形态上该步骤改变了输入。 2、顾户愿意为该步骤付钱。 3、必须第一时间把事情做对。 非增值活动 1、那些花费时间、资源与空间但是不能转化成信息与原材料的活动。 2、为生
3、产和交付产品与提供服务来满足客户的需求没有必须的活动。 3、客户不愿意为之付钱。,精益管理基本原则,3 价值流动 使创造价值的步骤在紧凑的流程中流动起来 在价值流中找到增值的活动,去掉不增值的活动,打破组织界限、部门壁垒,改 变工作习惯、工作方法,创造无间断、无等待、无回流的价值增值活动,实现流动。,不合理资 源配置,多重审批,不必要的 等待,不必要的 文件,部门壁垒,价值流动过程中有许多障碍,精益管理基本原则,4 需求拉动 让客户从流程的环节拉动价值 不是根据销售预测去安排产品的生产,而是根据客户的订单或者需要来组织生产,不 是把不受欢迎的产品推给顾客。拉动可以理解为定单式生产,让顾客从源头拉动价值。,5,精益管理基本原则,5 尽善尽美 持续改进追求尽善尽美 精益改善是一个无止境的过程,要求持续不断地减少等待、优化空间、降低成本、避 免错误,提供接近顾客实际需要的产品与服务 减少等 优化空 待 间 降低成 避免错 本 误,精益管理基本原则,与注业务运营,目标管理、计划管理、 绩效管理,横向和纵向沟通,业务流程,1,2,3,精益变革的三个层面,缺乏管理系统的支持,成果难以保持; 员工变
4、革改善的知识和技能不足,创新热情难保持。,人力资源,体系,信息化,与注管理系统,初始成效有限,改善迟缓,精益变革的三个层面,与注技能意识 1 对精益的认识,行为模式,精益改善,2,3,4,成效评价,精益变革的三个层面,易受现有运营系统和管理系统的限制,难以取得实效。,精益管理机制建设,健全组织领导机制,完善精益工作机制,长期、系统、 戓略意识,强化 组织保障,管理基础,持续改善,成果固化,教育培训,激励晋升,以顾客为导向 以流程管控优化为中心,适宜的方法工具解决问题,注重人才培养,改善关键指标 充分关注数据,精益改善活动的 六个特征,精益改善活动特征,精益管理不各项管理的融合,精益,管理,卓越绩,效管理,六西格 玛,6S,管理,合理化 建议,QC,活动,体系,建设,对标,管理,全面预 算管理,精益管理与体系建设的融合,精益管理与体系建设相结合,优化价值流程。在体系建设中引入精益思想,全面推行 PDCA 方法,对现 行的制度、流程、文件、岗位职责进行全面梳理、改进和优化,更新过时标准规范,清理作废文件,消 除 25%以上的无价值、不增值流程,使流程最短、效率最高,努力实现一流的体系建设。
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