素质能力模型的应用-北京美世咨询杲昱

1、杲昱 美世咨询 北京,素质能力模型的应用,目录,回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础 职位素质描述 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用,目录,回顾,回顾,资料来源:http:/,目录,回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础 职位素质描述 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用,素质能力的各种应用及其影响力,Incent right talent depth/breadth for the business Recognize and retain key talents,Build industry-leading expertise Develop technical leaders Accelerate pace of learning,Attract/identify “best matches” for the capabilities needed Strengthen internal sourcing for key assignments,Attract

2、 and retain key talent More transparent and reliable career flow management,Build sustainable talent pools for critical roles/ functions Manage career transitions from one role level to the next,Identify capability strengths and gaps Drive focused improvement to raise the performance bar,目录,回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础 职位素质描述 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用,职位素质描述的定义和目的,什么是职位素质描述？ 指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程。从而建立每个职位的素质要求的描述。 为什么进行职位素质描述？ 用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和能力方面评估任职者。 职位素质

3、描述的基础？ 素质能力模型及KCI。,职位素质描述的参与角色,需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由46名与职位相关的管理者/专家组成。 例如分以下几种情况： 一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。 高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。 专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资源高级代表。 高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。 其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组长进行主持。,职位素质描述的参与角色（续）,为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则： 事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。 事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当级别进行审核合批准。 资料准备 素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型） 职位描述 （要求和职责） 职位的KPI及

4、绩效目标 其他职位的素质描述结果 （如果可能）,职位素质描述的流程 核心素质能力,职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 设置期望的“精通层级” 审核、批准职位素质描述,职位素质描述的流程 核心素质能力,职位描述的分析 委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。,职位素质描述的流程 核心素质能力,职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备,职位素质描述工作表,类型: 核心素质 专业素质 事业部: 日期:,职位素质描述的流程 核心素质能力,职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 委员会组织会议讨论。 确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。 确定分析的素质能力的顺序。 成员在其手中的素质描述工作表中填写需要完成的能力和职位名称。,资料来源:http:/,职位素质描述的流程 核心素质能力,职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序,职位素质描述工作表,类型: 核心素质 专业素质 事业部: 日期:,职位素质描述的流程 核心素质能力,职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 对第一个素质能力，自行对应职位进行要求程度排序。 对第一个素质能力，讨

5、论第一个职位的具体要求，并以此为标竿。 讨论、确定各职位在第一个素质能力上的要求程度排序。,职位素质描述的流程 核心素质能力,职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 设置期望 的“精通层级”,职位素质描述工作表,类型: 核心素质 专业素质 事业部: 日期:,职位素质描述的流程 核心素质能力,职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 设置期望的“精通层级” 匹配排序最低和最高的职位的精通层级。 目标是选择那些最合适的KCI作为期望值；即可以满足该职位典型面对的任务和挑战要求，产生稳定的目标绩效所要求的行为特征。 委员会讨论他们在步骤1时的观点，并形成一致意见记录在案。 精通层级的要求默认已包含更低层级的要求。,职位素质描述的流程 核心素质能力,职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 重复 素质的排序 设置期望 的“精通层级”,职位素质描述工作表,类型: 核心素质 专业素质 事业部: 日期:,职位素质描述的流程 核心素质能力,职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 设置期望 的“精通层级” 审核、批准,职位素质描述工作表,类型: 核心素质 专业素质

6、 事业部: 日期:,ILLUSTRATION,职位素质描述的流程 专业素质能力,职位描述的分析 专业素质选择 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 设置期望的“精通层级” 审核、批准职位素质描述,职位素质描述的流程 专业素质能力,职位描述的分析 委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。,职位素质描述的流程 专业素质能力,职位描述的分析 专业素质选择 委员会组织会议讨论。 确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。 成员自行为职位选择所需要的专业素质（记录在白板）；选择的依据为：绩效目标、主要职责。 讨论并达成一致。 一组职位间的选择需要上下、左右保持一致性,资料来源:http:/,职位素质描述的流程 专业素质能力,职位描述的分析 专业素质选择,职位素质描述的流程 专业素质能力,职位描述的分析 专业素质选择 职位素质描述 的工作表准备,职位素质描述工作表,类型: 专业素质 专业素质 事业部: 日期:,职位素质描述的流程 专业素质能力,职位描述的分析 专业素质选择 职位素质描述的工作表准备 素质的排序,职位素质描述工作表,类型: 专业素质 专业素质 事业部: 日期:,职位素质

7、描述的流程 专业素质能力,职位描述的分析 专业素质选择 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 设置期望 的“精通层级”,职位素质描述工作表,类型: 专业素质 专业素质 事业部: 日期:,职位素质描述的流程 专业素质能力,职位描述的分析 专业素质选择 职位素质描述的工作表准备 重复 素质的排序 设置期望 的“精通层级”,职位素质描述工作表,类型: 专业素质 专业素质 事业部: 日期:,职位素质描述的流程 专业素质能力,职位描述的分析 专业素质选择 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 设置期望 的“精通层级” 审核、批准,职位素质描述工作表,类型: 专业素质 专业素质 事业部: 日期:,目录,回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础 职位素质描述 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用,素质能力评估目的,以职位素质描述中的能力要求为标竿，评估任职者的能力 确定任职者的能力强项和差距 并根据不同的应用目的使用上述结果 作为绩效管理的一部分，影响绩效成绩 作为培训需求和发展计划的依据 作为招聘和选拔的工具 记入职业生涯管理的基础数据库,素

8、质能力评估准备,选择评估的技术自动或人工以决定评估可能的复杂程度 能力评估的客户化的具体流程 谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？,素质能力评估者,谁评估？ 仅仅直接上级评估，间接上级审核 直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核 个人评估和上级评估相结合 多渠道反馈 180度或360度评估 组织环境 反馈工具 管理流程 评估者的准备 数据处理和报告 被评估者的准备 其他,建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进,素质能力评估步骤使用个人、直接和相关上级评估方式,组织评估的计划和时间表 进行评估者培训 工具使用 评估的目的和应用 评估的原则和流程 评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核 评估者自行评估 汇总分析评估结果 评估小组结果确认，审核 进行被评估者培训 反馈 应用,素质能力评估流程 多渠道反馈,多渠道评估组,核心素质,专业素质,同事,客户,汇总分数,+,x members,8 core competencies assessed,Internal so

9、urce,External source,Assessment,Up to 8 functional competencies assessed,+,上级,50% of influence over Summary Competency Rating,50% of influence over Summary Competency Rating,素质评估的5步曲,对每个素质能力:,Rate the person,解释评估分值原因,KCI与此职位相关?,改进建议,此KCI在现实中的 发生几率,任职人的实际表现,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,素质能力评估工具示例,行为反馈表 评估原则: 根据您的观察填写 关注近一年来的表现行为 是实际的行为而非潜在的 如不了解被评估者的行为， 请注明“不能判断” 鼓励填写开放式问题 填表者信息 姓名： 与被评估者关系：,素质能力评估工具示例,行为反馈表 素质 I. 定义 .,素质能力评估工具示例,素质能力评估工具示例,素质评估反馈汇总 见附件,资料来源:http:/,核心素质评估反馈报告,专业素质能力评估反馈报告,反馈的情况,1. 无反馈 2. 仅评估分值无意见 3. 分值和有限的建议 4. 分值和具体，详细的意见,反馈 评估结果诠释,示例 1,Possible Interpretation: Unrealized Strength,Action: Check comments for better understanding. Discuss with RO and/or peer. Find ways to use this strength more in ones work and become more aware of its impact on others.,Possible Interpretation:

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