信管03版-第三章-战略规划与市场营销管理

1、第三章 战略规划与 市场营销管理,本章教学目的,把握企业战略的含义与特点，了解战略规划的一般过程； 理解并掌握企业战略的总体规划过程与内容； 了解企业的业务战略计划过程，理解SWOT分析； 认识市场营销的管理过程。,本章教学重点与难点,企业战略的含义与特点 企业使命的界定 规划投资组合的方法 规划新业务成长战略 SWOT分析 市场营销管理的过程,本章教学内容,第一节 企业战略与战略规划 第二节 企业的战略总体规划 第三节 业务战略计划 第四节 市场营销管理过程,一、战略的概念与特征 二、企业战略的层次结构 三、企业战略规划过程,第一节 企业战略与战略规划,一、战略的概念与特征,“战略”一词的来源 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。 后被广泛应用于军事之外的领域，人们不断赋予战略新的涵义，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。将战略思想应用于企业管理中，便产生了企业战略。,一、战略的概念与特征,当一个

2、组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去，问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要有一个达到其目标的、全盘的、总的计划，这就叫做战略。 菲利普科特勒,“没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在 原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。” 乔尔.罗丝,一、战略的概念与特征,战略是用来指出企业在竞争环境中所应遵循的方向，以及如何将有限的资源及力量做最佳调配，进而达成所要追求的目标。 企业战略的特征 全局性（对资源任务的全局安排 基本特征） 长远性（获得持续性竞争优势，谋求长远发展） 纲领性（行动纲领，决定策略任务的制定和分解落实） 抗争性（如何应对竞争，如何有效的与竞争对手抗衡）,战略强调要做对的事情（Do the right thing），不是仅仅把事情做对（ Do the thing right ）。 “把事情做对”只是“效率”的高低而已，惟有“做对的事情”才会产生长远的效果。 中国企业的“三盲现象” 盲目目标不清、好高骛远、超越现实； 盲从听说什么赚钱就一哄而上，赶时尚追潮流，盲目跟风； 盲打心中无数、四面出击、急于求成。 企业要想有智慧、有勇气的作对的事情，关键是管理者要具备战

3、略思考能力,企业战略的重要性,1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展， 使企业战略规划日益重要。 2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。 3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。 4、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。,下面我们以国际长寿命著名公司的发展来体会企业战略的重要性,国际长寿命著名公司,公司 开创年 国别 产业 劳力士 1785 瑞士 手表 杜邦 1802 美国 化学 P&G 1837 美国 日化 雀巢 1865 瑞士 食品 麦当劳 1845 美国 快餐 奔驰 1870 德国 汽车 强生 1886 美国 医药,二、企业战略的层次结构,企业总体战略 也称公司战略，是企业最高层次的、全局性的战略，其任务主要是选择企业投资活动的领域，合理配置企业资源，以保证企业稳定、持续、长期的发展。 业务单元战略 也称经营单位战略，是各个战略业务单位或事业部、子公司的战略。 职能战略 也称职能部门战略或职能层战略，通常涉及市场营销、生产、物流、财务人力资源与产品研发部门等，由各部门主管负责制定和实施。,13,企业战略的层次结构图,总体战略,业务单位战略,业务单位A,业务

4、单位B,业务单位,职能战略,市场营销 战略,生产部门 战略,财务部门 战略,人力资源 战略,三、企业战略规划过程,战略的 发展与实施,制定 相关战略,分析 问题,发现问题并 评估其重要程度,第二节 企业的战略总体规划,一、界定企业使命 二、建立战略业务单位 三、规划投资组合 四、规划新业务成长战略,一、界定企业使命,1、企业使命的界定方法（德鲁克的问题界定法） 我们的企业是做什么的？ 我们的顾客是谁？ 我们为顾客创造的价值是什么？ 我们的业务现状及远景如何？,企业使命反映企业的目的、特征和性质。,2、界定企业使命需考虑的因素： 历史特征 业主和高层管理者的意图 周围环境的变化 企业的资源情况 企业的特有能力,3、企业使命说明书： 主要竞争领域 主要政策与价值观 远景与发展方向,美国石油公司 美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工 一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并 向我们的顾客提供优质的产品和服务，我们的 业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的 长期计划，使股东获益和履行对社会和环境的 义务。,麦当劳公司 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建

5、立顾客满意标准的同时，通过执行我们“服务便利，增加价值，履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。,二、建立战略业务单位,区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线,战略业务单位(strategic business unit, SBU)是指在市场、技术等方面不同于其他业务，企业值得为其专门制定一套战略的业务项目。,在确定业务范围时应该注意贯彻市场导向，坚持以顾客的需求为出发点。,产品导向和市场导向的业务定义的差异 公 司 产品导向定义 市场导向定义 铁路公司 我们经营铁路 我们是人与货物的运送者 复印机公司 我们生产复印设备 我们改进办公效率 石油公司 我们出售石油 我们提供能源 快餐连锁 我们出售快餐 我们提供娱乐 空调公司 我们生产空调 我们改善小空间的气候,战略业务单位的特征： 是单独的业务或一组有关的业务 对企业负有不同的使命 有自己的竞争者 有认真负责的经理 掌握一定的资源 可以独立计划其他业务,三、规划投资组合,通过对企业SBU的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。常用的规划投资组合的方法有：,波士顿咨询集团（BCG）法 通用电气公司（GE）法

6、 指导性政策矩阵模型 阿瑟D利特尔模型,波士顿距阵法,BCG模型是波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)发展出来的分析方法。 以市场增长率为纵坐标，相对市场占有率做为横坐标，形成一个市场增长率相对市场占有率矩阵，将企业之各个事业部归属在不同区隔，再据以制订策略据以制订策略。,波士顿咨询集团（BCG）法 市场增长率VS相对市场占有率矩阵,10%,6%,2%,14%,18%,22%,1,10,4,2,1.5,0.1,0.3,0.5,相对市场占有率,市 场 增 长 率,8,7,6,5,4,3,2,1,现金牛类,瘦狗类,问号类,明星类,？,发展提高 市场占有率,保 持,收 割,放弃,根据BCG模型，可将企业的战略单位分为四类情况： 明星类：处于高连续增长和强有力市场竞争地位的业务，可视为高速成长市场中的领导者。 金牛类：处于低市场增长率，但它是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。 问号类：相对市场占有率较低而市场却在快速成长的业务，多为市场新进之初可能所处之情况。 瘦狗类：市场增长率和相对市场占有率都较低，给企业带来的收益很少，甚至是负利，且很难再有发展。,波士顿距

7、阵法,波士顿距阵法,可以采取四个不同的战略： （1）发展（build）。这种战略的目的是提高战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于问号类单位。 （2）保持（hold）。这种战略的目的是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于强大的现金牛类业务单位。 （3）收割（harvest）。这种战略特别适用于弱小的现金牛类业务。也可用于问号类和瘦狗类业务单位。 （4）放弃（divest）。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加赢利的问号类和瘦狗类业务。,BCG矩阵的优点,直观生动 含有较少的主观因素 可以当作战略研究阶段的分析工作,课堂思考,请研讨“市场增长率市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。,美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种思想形成了通用电器矩阵法。,通用电气（GE）法（多因素投资组合矩阵）,衡量业务的两个综合指标 市场吸引力： 反映业务的前景 多个指标的综合值 业务能力： 反映企业的竞争力 多个指标的综合值,市场大小市场增长 利润率竞争强度

8、技术社会政治法律,市场占有率产品质量 分销能力品牌信誉 促销力生产能力 生产效率单位成本 原料供应,业 务 优 势,通用电气（GE）法市场吸引力VS业务优势矩阵,市 场 吸 引 力,强 中 弱,高 中 低,课堂思考,为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？,GE法较BCG法有较多的优点。 首先，多因素分析法包括了各种影响因素， 因此可以更准确的反映实际情况； 其次，对特定的企业和特定的条件下，可以 选择特定的因素进行分析，使其更具针对性,GE法包括了BCG法的优点 而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。,行业市 场 前景,业务单位的竞争能力,高,中,低,强,中,不再投资 尽早放弃,分期减少 或撤退,选择发展 回收资金,分期减少 或放弃,关注市场 选择发展,选择发展 保持优势,强化优势 发展或放弃,选择发展 不断强化,领先地位 投资发展,弱,指导性政策矩阵模型,阿瑟D利特尔模型,行业生命周期阶段,成长初期,成长期,成熟期,衰退期,竞 争 地 位,绝对优势,强大,有利,有防御 可能,弱小,四、规划新业务成长战略,在现有业务领域寻找未来发展的机会,分析与目前企业业务有关的业务，并进行联营

9、或收购,考虑开发与目前业务无关但有较强吸引力的业务,新业务成长战略,密集型增长 一体化成长 多元化成长 市场渗透 后向一体化 同心多元化 市场开发 前向一体化 水平多元化 产品开发 水平一体化 集团多元化,38,安索夫的产品-市场扩展方格,密集型增长战略,现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加 行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降 规模经济支持了更多的竞争优势,市场渗透战略,鼓励现有顾客多买。 争取竞争对手的顾客。 争取尚未购买的潜在顾客。,未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化,市场开发战略,在高增长率的行业中进行竞争 在技术快速变革的行业中进行竞争 在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品 具有很好的研发能力,产品开发战略,增加新的特色。 增加新的档次。 增加新的换代品。,一体化增长战略,后向一体化：企业建立、购买、联合原材料供应企业，实现供产一体化。 前向一体化：企业通过建立、购买、联合销售本企业产品的分销系统，实现产销一体化。 水平一体化：企业通过建立、收买、联合同行业的竞争者以扩大生产规模。 如：联想并购IBM全球PC业务，欧莱雅收购小护士,一体化成长战略（Integrative Growth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,多元化战略,同心多元化：利用原有的市场、技术、经验发展新产品。 如：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰激凌等产品 水平多元化：利用原有市场，采用不同技术发展新产品。 如：纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣

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