如何做一个出色的班组长(ppt-37页)课件

1、2004年03月30日版,如何做一个出色的班组长,内容,班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?,班组和班组长,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体. 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。,班组在企业中的地位,班组是企业生产经营活动的基本单位; 班组是企业管理的基础; 班组是提高职工素质的基本场所; 班组是激发创意、解决问题的团队。,班组长的作用,提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品 降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 生产现场管理 安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等， 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训， 设备保养， 生产现场的卫生、班组的建设等。,

2、班组长的基本职能1,认知教育,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我认知,日常管理,物料管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,机能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,管理技巧,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,班组长的基本职能2,士气管理,对您来说，企业是个什么地方？,学习的地方； 个性、能力发挥的地方； 谋生的利益共同体； 人际关系的地方； 生活的地方； 竞争的地方。,内容,班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?,管理是什么?,管理的定义: 通过他人达到组织目的的一系列活动; 管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术; 管理就是解决问题!,管理的三层境界,做事难; 做人难; 管物难; 管事难; 管人难; 营造环境比管人更难!,管理的三层境界,管理风格,授权式,管理者决策,命令式,员工决策,吩咐,吩咐/说服,参考,参与,委托,您的绩效建立在什么基础上?,态度第一,马斯洛的“需求理论”与激励要素,个人 实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,发展,奖励,福利,

3、工资,荣誉,需求的基本模式,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,自我认识在转折中的变化,寻找解释,无法行动,最小化,接受现实,内部化,转折开始,检验,抑郁,自 我 认 识,资料来源: Kubler-Ross 1975,基本工资 福利,长期激励,短期激励,半年奖励 浮动工资,激励方案,浮动固定化,半年奖励,内容,班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?,如何作好班组长工作,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握： 对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场， 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场； 了解领导的期望值 ： 准确理解领导的指示， 了解领导的风格， 让领导了解你； 了解下级对你的期望值： 办事要公道， 关心部下， 目标明确， 准确发布命令， 及时指导， 需要荣誉。,班组长工作的意识,自觉工作的意识； 客户意识； 团队与合作意识； 竞争意识； 学习意识； 创造性开展工作的目标意识,班组长工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期

4、限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心工作； 任何工作都要用心去做； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。,领导坐标,1, 1,9, 1,1, 9,5, 5,9,9,班组长的常见类型,生产技术型； 盲目执行型； 大撒把型； 劳动模范型； 哥们义气型。,如何开展工作？,A -改正 再执行,P -计划,D -执行,C -检查,持续,提升,如何开展工作？,如何接受任务？,主管叫您时： 用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向主管； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。 带上记事本，以便随时记下主管的指示。 记录主管交代事项的重点： 具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。 正确理解命令： 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认； 让主管把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W、2H来理解。,什么是6W？ - 1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、那

5、些选择？（WHICH）,什么是3H？ - 1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY）,内容,班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?,报告对象,直接上级是您的报告对象！ 除非直接上级指示,报告时机,做好计划时: 让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项； 请主管指示和审核计划，并认可。 中间报告： 让主管了解您的工作进度； 让主管知道您在干什么。 紧急报告： 发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。 工作结束时： 工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤； 保证工作的有效性。,如何报告?,口头报告： 先说结论； 简洁、正确； 要事实不要臆测，误导是要负责的； 不要遗漏重点； 成功、失败要明言。 书面报告： 谴词用语要简单易懂； 标题清楚； 尽量用图表、数字说明； 报告顺序要合逻辑； 利用添附资料说明。,内容,班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?,如何解决问题,三大步骤： 发掘问题 分析问题 改善问题 十小步骤： 问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定 原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。,如何解决问题,问题定义： 问题内容是什么（WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（WHO）？ 何时发现/发生（WHEN）？ 何处发现/发生（WHERE）？ 如何发现（HOW）？ 问题检讨： 为什么是问题（WHY）？影响、标准 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） 观察 收集客观数据 问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 问题确认、界定：治标，治本问题 原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 对策拟定：脑力激荡原因排除 对策分析：决策矩阵法、多数表决法 实施追踪：甘特图 效果确认：柏拉图 推移图 防止再发生：标准化、模式化,

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