绩效管理讲议

1、1,绩效管理工作坊,2,概念与模型 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 公司绩效管理问题探讨 总结,相信半天下来，我们会双赢！,3,概念与模型 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 公司绩效管理问题探讨 总结,4,起点,1,2,3,充分准备 理念 方法 工具 知识,明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案,跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率,绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法,让我们来跑垒！,5,我们已形成许多习惯 对这些习惯我们往往 “无意识” 转变习惯会引起 “别扭” 的感觉 别扭是改变观念的前提,让我们Play一个简单的游戏,6,绩效在组织中的概念员工角度,PERFORMANCE,= Skills 技 能 Opportunity 机 遇 Motivation 动 机 Environment 环 境,7,动机的几个层面,个人动机 企业发展动机 个人动机与企业发展动机的吻合性 环境 企业工作环境 人文环境 企业文化(物质文明和精神文明）,8,绩效管理的目的公司角度,9,绩效管理的目的员工角度,被 认 可 程 度 改 进 方 向 心 理 慰 寄,10,一项旨在体现公

2、司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。,绩效管理,11,绩效考核,为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它应该是绩效管理的一个组成部分。,12,良好组织绩效的前提清晰的职责,员工清楚地知道要做什么 员工拥有完成工作所需要的技能与资源 员工深知完成工作的后果,13,所有环节是为了获得清晰的工作职责 然而，努力做好基础的第一二项就能对改进工作职责起到很大作用 如果基础的两项没有做好评价与奖励则会失去作用,奖励与权责 员工个人清楚地明了工作好坏的后果,绩效评估 清晰、坦诚地告知员工表现好坏及如何改进,关注结果 坚持将重点放在结果而不是总结报告、自我解释或极端尽职,工作目标 一组落实到个人或团队的与公司经营目标息息相关的工作指标（不可过多）,落实工作职责的四个要素,14,谁更善于绩效管理？,老王和老张是公司最近提拔的两位部门经理，有一次有关绩效管理的研讨会上。两人对绩效管理工作提出了不同的两种看法。请判断谁对？ 老王： 1、好的绩效评估必须事先就员工的任务进行了沟通并取得共识。2、工作要求应该以一种量化的形式出现，这样他和员工才可以在

3、工作进展中进行有效管理。 老张： 1、老王的看法很危险，只需大致告诉员工应该做什么就可以了。 2、如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太低。 3、先让目标期望值保持模糊，然后看员工做得怎样，如达不到目标，那时再告诉他们。,15,案例分析之一 谁更善于绩效管理？,老王:,16,价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机,知识 技能,IQ,应知 应会,EI (“EQ”),我应该做,我正在做,我适合做,我喜欢做,冰山模型所引申的两类指标（1）,17,西北种小麦的故事,绩效考核模型,目标,考核,绩效管理模型,目标,测评,教练,绩效管理模型,目标,教练,测评,薪酬,我们的绩效管理模型,具体指标,战略方向,酬报 / 发展,考核 / 评估,沟通 / 教练,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,22,概念与模型 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 公司绩效管理问题探讨 总结,23,定 期 考 评 -年 度 考 评 -半 年 度 考 评 不 定 期 考 评 -其 它 考 评,工 作 态 度 考 评 工 作 能 力 考 评 工 作 绩 效 考 评 综 合 考 评,常 规 考 评 提

4、升 考 评 转 正 考 评 职 称 评 定 考 评,员 工 考 评 干 部 考 评 -A 类 干 部 考评 -B 类 干 部 考 评,口 头 考 评 与 书 面 考 评 直 接 考 评 与 间 接 考 评 个 别 考 评 与 集 体 考 评（ 集 体 述 职 ）,同 一 标 准 考 评 分 类 考 评 -技 术 类 -业务/销售 类 -管 理 类,考评方式及其分析,24,平衡计分卡（BSC）,25,利润,运作成本,销售,财务,消费者,客户满意,客户,流程优化,服务质量,价值观,内部管理,员工建议,员工士气,能力,技能培训,员工学习和创新,平衡计分卡（BSC）,26,One key feature of BSC is its capability of demonstrating clear cause and effect linkage,客户 维度,发展战略技能,使用战略性信息,调准个人目标,提高员工的生产力,提供快速反应,把问题减到最少,提供合适的渠道,交叉销售生产线,开发新 产品,了解客户 分布,增强客户对我们财务建议的信心,通过良好的服务提高客户的满意度,扩大收入,提高运作效率

5、,提高 回报,内部 维度,学习 维度,财务 维度,收益增长战略 “通过拓宽当前客户的收入资源，提高稳定性”,生产力战略 “通过推动客户向成本效率更高的销售渠道发展来提高运作效率”,商业 战略,平衡记分卡的一个关键特征是能够显示清晰的因果关系,27,客户维度,市场份额,客户利润,客户满意度,新客户 的增加,客户忠诚度,28,内部流程维度 价值链模型,明确客户 需求,客户需求得到满足,明确目标市场,提供产品 / 服务设计,生产产品 / 提供服务,交付产品 / 完成服务,提供售后服务,创新流程,操作流程,售后服务流程,29,方向性目标 (Objectives),具体目标 (Targets),行动方案 (Initiatives),客户维度,平衡计分卡（BSC）,考核指标(Measures),30,平衡计分卡（BSC）,方向性目标 增加客源 加强全球销售网络 提高客户满意度,考核指标 盈利客户数量 跨国项目的数量 客户投诉量 准时到货率 客户流失率,具体目标 比上年度增加50% 比上年度增加10个 不超过10宗 不低于95% 比上年度减少50%,行动 ,31,平衡计分卡（BSC）制定步骤,BSC

6、制定步骤： 建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量指标 决定具体进度要求 制定行动方案,32,关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。,企业关键业绩指标（KPI）,33,操作方法,要点,指标选择依据三个 判据 -对公司价值/利润 的影响程度 -指标计算的可操 作程度 -该岗位对指标的 可控程度,每个机构统一由一 个部门（管理信息 室）、负责计算结 果以避免口径不一 对同级同行进行综 合得分排名 对趋势进行分析 将报表分发各层级,定期召集管理会议 ，针对指标进行反 馈、计划、追踪 用标准规范的表格,以KPI指标为基础的管理系统简要描述,34,请以下表为工具制定一生活中的考核指标,方向性目标 (Objectives),考核指标(Measures),具体目标 (Targets),行动方案 (Initiatives),学习与发展维度,35,大家的体会？,36,张

7、三为何不开心？,李经理刚完成一名员工的绩效考核反馈，她看起来很郁闷，情绪低落，午餐时一位同级的同事看出来后问其缘由。他说：我上午给张三做了绩效反馈。这件事本该早做的，但你知道我有多忙。到了早上我才想起，今天是绩效反馈的最后一天。于是我把他从预算会上叫了出来。你猜他当时怎么说，他没时间。后来勉强到了我的办公室，一听我对他的绩效反馈就跳了起来，他要我对他的批评都举出例子。我耐心地说下去，并告诉他应如何改正。这时他干脆不说话了，看起来还异常愤怒。我好心帮他把工作做好，却得到这样的结果，你说这是为什么？ 请分析： 李经理错在哪？ 提出您的建议及补救措施？,37,李经理错在哪?,38,如何制定部门或个人考核指标,39,方向性目标与具体目标之间的关系,方向性目标,方向性的 模糊的 概念性 无约束条件,具体目标,指标性的 具体的 可衡量的 有约束条件 -时间 -单位,40,具体的 Specific 可衡（度）量的 （数量化、行为化） Measurable 可实现 (形成共识的) Attainable (Agreed) 结果导向的（现实性） Result-oriented (Relevant) 有时限

8、的 Time-based,激动人心的 Exciting 竞争性的 Rivalry,制定考核指标的 SMART 原则,41,在KPI考核标准中考核不到的部分,建立内部客户账户 道德账户 情感账户 爱厂账户 合理化建议账户,42,工资收入,利润,费用支出 生产成本,产出合格率,重要性分析,43,成本,时间,质量,KPI的平衡性测试,44,可理解 - 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基 本控制？ 可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？ 可 信 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 - 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与公司战略一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相 联系？,关健性指标(KPI)的有效性测试,指标的风险水平,很具挑战性，但不现实,挑战性大于可行性,具有同等的挑战性和可行性,可行性大于挑战性,非常可行，但不具有挑战性,举例,30天内登上月

9、球,月底前从180kg减到90kg,半年业绩增长100%,参加两天绩效管理培训,每天吃一只鸡蛋,46,部门考核指标制定流程,沟通与 审批,确定有关 信息,确定考核 指标,找到关键 领域（KPA）,以BSC为导向 以SMART原则 为方法 充分考虑关键 业务与管理流程 明确内外部客户 关系 确定KPI名称,以部门主要职责 为前提 以部门年度目标为 依据 以帕雷托原则为 方法,确定计算方式 界定资料来源 各类指标相对权重 考核频率,与主管领导沟通 与总工程师沟通 与相关部门沟通 报总经理审批,47,影 响 xx 业 务 的 所 有 因 素,指标的重要性 分析,根据公司XX 业务对整体价 值创造的影响 而定,高 低,低 高,岗位可控性 岗位人员对指标的 控制能力 指标对岗位的 指导作用,指标可操作性 指标数据的 准确性 指标计算的 难易度,具体岗位关键业绩指标,定义具体岗位关键业绩指标的思考方法,48,千万不要忽视行动方案（两个例子）,49,在降雨地区，剧烈的天地变化是路面形成壶坑。壶坑影响驾驶，并会对车辆造成损害。城市道路局的监查长认为这是维修速度不够快造成的。因此，他决定发起“达标”项目运动，以提高修路队的绩效。经过几次计时，了解到修一个壶坑需多长时间后，他设定了目标：每天维修数比目前维修数提高20%，每个修路队员的目标都是一样的，修路员记下每次维修壶坑的方位，队长检查。为鼓励良性竞争，队里每周公布统计结果，并奖励维修数量最多的队员。开始项目进行得不错，维修数量不断增加。但壶坑损坏车辆的投诉却没有减少。调查发现，一些质量最差的路段却是新近修补的。进一步

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