绩效管理与薪酬激励体系设计

1、Page 1 主讲：朱会友主讲：朱会友 绩效、薪酬、激励体系设计技巧绩效、薪酬、激励体系设计技巧 Page 2 朱会友朱会友 国内知名的人力资源管理人力资源管理专家 企业内部讲师内部讲师专业训练导师 企业课程开发课程开发训练导师 AACTP注册培训师AACTP注册培训师 澳大利亚心理学家协会心理测评师澳大利亚心理学家协会心理测评师 舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问 中国移动、中国电信省、市公司长期顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问 北京大学高管研修班特聘讲师北京大学高管研修班特聘讲师 美国弗罗里达大学商学院交流学者美国弗罗里达大学商学院交流学者 Page 3 一、绩效体系设计技巧一、绩效体系设计技巧 二、薪酬体系设计技巧 三、激励体系设计技巧 二、薪酬体系设计技巧 三、激励体系设计技巧 课程目录课程目录 Page 4 杰克.韦而奇杰克.韦而奇 是最好的管理手段！是最好的管理手段！ 绩效考核绩效考核 Page 5 咨询案例：如何让员工从要他做到他要做的？咨询案例：如何让员工从要他做到他要做的？ 1600元/月1600元/月 1、上班准时 2、下班

2、不早退 3、没有交通事故 1、上班准时 2、下班不早退 3、没有交通事故 驾驶员的产出（KPI）：驾驶员的产出（KPI）： 1、公里数 2、准点率 3、每百公里油耗 4、交通事故损失金额 5、汽车非正常保养费用 1、公里数 2、准点率 3、每百公里油耗 4、交通事故损失金额 5、汽车非正常保养费用 管理提示：管理提示： 1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的 ! 2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！ Page 6 1 1 1 1、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结 2 2 2 2、上交主管打分，并、上交主管打分，并、上交主管打分，并、上交主管打分，并 自评（自评（自评（自评（8080808020202020） 3 3 3 3、计算绩效分数、计算绩效分数、计算绩效分数、计算绩效分数 4 4 4 4、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资 某公司的绩效考核流程某公司的绩效考核流程 Page 7 彼得彼得.杜拉克的问题杜拉克的问题 是先有工作还是先有工作还是先有工作还是先有工作还 是先有目标？是先有目标？是先有目标？是先有目标？

3、 Page 8 前前前前 中中中中 后后后后 标准标准标准标准/ / / /要求要求要求要求 绩效绩效绩效绩效/ / / /产出产出产出产出 目标目标目标目标 结果结果结果结果 工工工工 作作作作过过过过 程程程程 工作十字架（绩效考核）方法论工作十字架（绩效考核）方法论 绩效考核绩效考核 目标KPI指定时间的指标值目标KPI指定时间的指标值 绩效KPI指定时间的指标完成值绩效KPI指定时间的指标完成值 Page 9 KPI理解KPI理解 通俗地说，KPI 通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就 是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和 效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。 就 是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和 效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。 KPIKPIKPIKPI就是工作的就是工作的就是工作的就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）（多）、（快）、（好）、（省）（多）、（快）、（好）、（省）（多）、（快）、（好）、（省） KPI维度 人均成本、损耗率、成本降低目标达成率 KPI维度 人均成本、损耗率、

4、成本降低目标达成率成本 客户满意度、设备完好率、试用转正率 成本 客户满意度、设备完好率、试用转正率质量 投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率 质量 投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率时间 业务收入、新增客户数、净利润 时间 业务收入、新增客户数、净利润数量数量 举例举例 Page 10 三级KPI构建步骤三级KPI构建步骤 第一步：第一步：依据七个业务重点领域法七个业务重点领域法或平衡计分卡法平衡计分卡法 建立企业级KPI 第二步：第二步：根据职责职责、流程流程、公式公式进行指标分解转 化，建立部门、岗位KPI 第三步：第三步：根据上下级的KPI关系，修正下级的KPI Page 11 企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域 ?技术创新 ?市场领先 ?产品品质 ?人员配备 讨论： 通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？ 讨论： 通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？ ?客户服务 ?利润增长 ?IT Page 12 企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域 企业级KPI业务重点领域企业级KPI业务重点领域 新产品开发数 技术创新达成率 新研发产品销售占比 新项目获奖数

5、 核心技术市场份额 市场占有率 合格代理商数/终端数/单店数 新客户数/占比 客户流失率 品牌知名度 品牌美誉度 技术创新 市场领先 技术创新 市场领先 Page 13 企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域 企业级KPI业务重点领域企业级KPI业务重点领域 产品合格率/产品不良率 单位产品成本降低率/超耗率 核心人才满足率 人力资本效率 核心员工主动流失率 员工满意度 交货及时率 客户满意度/客户投诉率/客户投诉次数 客户投诉处理满意率 产品品质 人员配备 客户服务 产品品质 人员配备 客户服务 Page 14 企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域 企业级KPI业务重点领域企业级KPI业务重点领域 营业收入 成本降低率（预算差异率） 利润率 重点产品（服务）收入达成率 回款率 资金周转率 库存周转率 信息系统集成度 信息数据提供及时性 IT服务满意度 利润增长 IT 利润增长 IT Page 15 平衡计分卡战略地图平衡计分卡战略地图 战略地图：是表现纬度关系、策略关系、行动发展和结果因果关系 的地图。 财务角度 顾客角度 内部角度 学习角度 预定营收水平 长期利润最大化 短期

6、利润合理化 顾客感知度 中式快餐第一品牌 顾客忠诚度 组织学习与提升 明星产品店数制高点品牌管理 合理低成本 T+T Page 16 平衡计分卡-企业级KPI平衡计分卡-企业级KPI 核心岗位任职资格达标率 人均培训时数/关键培训投资回报率 组织学习与提升学习与成长 品牌知名度 制高点商圈收入占比 新开店数 明星产品收入占比 TT 品牌管理 制高点 店数 明星产品 TT 内部运营 中式快餐品牌排名 顾客感知度 顾客保有率 中式快餐第一品牌 顾客感知度 顾客忠诚度 客户 净资产收益率 营业收入 净利润率 经营费用预算差异率 KPIKPIKPIKPI指标指标指标指标 长期利润最大化 一定营收水平 短期利润合理化 合理低成本 目标目标目标目标 财务 层面层面层面层面 Page 17 行政部 采购部 人力资 源部 质管部 核心人 才流失 率 人力资 本效率 如期交 货率 研发部 生产部 计划部 工程部 仓管部 预算差 异率 平均生 产周期 新增量 产产品 数 客户投 诉率 产品合 格率 库存周 转率 设备总 合效率 示例示例示例示例 咨询案例：如何让公司的经营目标分解转化落地的？咨询案例：如何

7、让公司的经营目标分解转化落地的？ Page 18 岗位KPI分析流程岗位KPI分析流程 职责职责职责职责 顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求 指标指标指标指标 KPIKPIKPIKPI KPIKPIKPIKPI指标库指标库指标库指标库 Page 19 2、2、 1、根据人 力需求计 划，完成 招聘任 务，以提 供有效的 人员补给 1、根据人 力需求计 划，完成 招聘任 务，以提 供有效的 人员补给 可衡量指标顾客需求顾客产出权重职责可衡量指标顾客需求顾客产出权重职责 招聘专员职责分析表招聘专员职责分析表 1新员 工 2表单 用人 单位 上司 1及时 2正确 1招聘及时 率 3成本 3人均招聘 成本 2试用转正率 1新员 工 2表单 用人 单位 上司 1及时 2正确 1招聘及时 率 3成本 3人均招聘 成本 2试用转正率 Page 20 出纳岗位职责分析表出纳岗位职责分析表 严格执行货币资 金管理和结算制 度，根据付款凭 证支付货币资金 可衡量 指标 顾客 需求 顾客产出职责 演练演练演练演练 Page 21 10% 定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全（六） 13%

8、 强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分 运用人力资源 （五） 15%培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力（四） 17%推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质（三） 20%适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行（二） 25%依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡（一） 权重工作职责 生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人 力资源，提高产品之竞争力 职责概述 生产部经理岗位名称 生产部经理工作职责生产部经理工作职责表1表1 Page 22 部门：生产部版次： 职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标 （一）管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货（原料、成 以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品）周转率、安全库存量 （二）适时调整、严格20%设备点检表、周保养表、总经理、填写清晰、及时、 执行设备维护制故障分析表、生产线真实、客观机械效率 度及管理规范停机分析及对策 （三）全面品管，与所属17%制程管制记

9、录、绩效奖金总经理及时、准确反映制造不良率、客诉件数、 绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品营管、客户品质状况、品质优良仓储不良率、品质奖额 （四）培养成本观念，15%生产月、日报表,总经理、准确性、及时性存货（原物料.成品）周转率 降低超耗、杜绝呆滞财务部超耗率、单箱成本、人均费用 （五）强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理培训计划之有效性、培训时数、人员到位率、 相结合之培训（理论培训及现场培训）员工可行性 （六）工厂卫生之管理10%工作区卫生自检表总经理无事故发生现管系数 工作，并保证生产安全工作环境5S办环境清洁事故发生率 生产部经理职责分析表生产部经理职责分析表 表2表2 Page 23 衡量指标 供货 率 存货 周转 率 安全 库存 量 机械 效率 制造 不良 率 仓储 不良 率 客诉 件数 品质 奖额 超耗 率 人均 费用 单箱 成本 培训 时数 人员 到位 率 现管 系数 事故 发生 率 重要 度 (一)管控生产排 程，以达产销平衡 25% (二)适时调整、严 格执行设备维护制 度及管理规范 20% (三)全面品质，与 所属绩效密切联 系，提高品质 17% (四)培养成本观 念，降低超耗、杜 绝呆滞 15% (五)强化理论与技 术相结合之培训 13% (六)工厂卫生之管 理工作，并保证生 产安全 10% 重要度（%）125120251008517511775157539653050889 重要度百分比（%） 14.1 13.5 2.8 11.2 9.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100 日常KPI* 职责 KPI分析表KPI分析表表3表3 Page 24 日常KPI定义公式 衡量频 率 资料来源提供者提供时间数据负责人 供货率 可供货量与之 营管订单量比 较 供货及时率（%）=可供 货量订单数量*100 月 营管应出 未出货明 细、仓管 日报表 营管部、 仓管总帐 务 每月3日生管科主管 存货(原物料 、成品）周转 率 本期领用(发 货)金额与期 初、期末平均 库存额之比 存

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