生产管理咨询和企业管理问题报告撰写方法（案例）

1、生产管理咨询和企业管理问题报告撰写方法生产管理咨询和企业管理问题报告撰写方法( (案例案例) ) 报告的重要性报告的重要性 1套路有头尾，从观念、思路出发，形成一个方案让人接受执行效果数据说话（统计分 析）文字报告报告会。 2对老板来说： （1）你用嘴讲，他是不信你的因为用嘴讲讲可以没有责任于是有很多人见他就会讲很多好 听的话：什么做了，什么计划“已经好了” “有了”由于这些东西见多了，所以哪怕你是真 的，他也不能信，他信了就是傻瓜。 （2）于是，你必须要以文字报告的形式写出来，表示你可以“拍胸膛”但是还是问题：这世界 有很多假报表还有待核实这下麻烦就来了：如果你的报告没有说服力，还不行于是： （3）报告要简明，一眼看到结果和要害，让人易于理解，而且更难的是要易于去验证。 （4）报告会有：一大帮人来汇报，接受所有的人的挑剔我自己很骄傲的去发表，就表示我不怕 你们来否定所以，报告会才是最具有说服力。报告会当然要先有书面，不然你的报告就冤枉了。 这与“学术鉴定会”相似。 （5）也许你会说，不开报告会，老板不信你的报告让他自己去问好了这是不可以的，为什么 因为，老板不见得有时间他没有时间，但

2、仍对你的报告打个问号，你的工作仍然也等于零 你不是仍然冤枉着吗？说明，不开报告会仍是不到位的。 诊断报告实例：诊断报告实例：XXXX 某小型服装厂某小型服装厂 项次项次问题点问题点问题点描述问题点描述原因分析原因分析对策对策 1 文件审批管制混 乱 1.工资表无老板签名就发 了去 2.车间工人放假不报备总 经理 权力下放过 分，应适当 “收回来” 1.文件、单据审批权限一 览表 2.所有规章制度必须经老 板签名 3.员工请假核准程序 2 组 织 架 构 待 修 订；工作职责混 乱 1.原厂长调业务但仍插手 其他 2.职责重叠现象 1.岗位职责重拟 2.作业流程检讨 3报价系统无规则 1.缺少成本分析数据 2.是否有最简单的报价计 算方法 3.原厂长口头说了算 4.“亏本也要做”是错的 不明确零利 润的底限 1.首先导入：2.3 倍工费 报价原则 2.成本核算、定额管理 3.建立报价审核制度 4 缺乏采购管制程 序 1.谁买 2.依据什么购买 （定额） ？ 品种、数量、供应商 3.不良品处理及责任 4.库存管制、呆料责任 1.材料定额 2.采购单价、采购单审核 与审批程序 3.采购人员呆

3、料责任 5 生产主管、组长 （师傅）工资固 定无浮动 最头痛的是人均工资达 1000 多，结果人员都埋怨 工资低，老职工工资高为 什么 第一步，把班组长 40%工 资与小组工资平均数捆绑 6 业务量待加哟 业务人员固定 工资 1.业务人员不出厂门 2.订单量不足 3.业务人员积极性不高 1.业务人员工资提成办法 2.业务人员底薪与业务基 数标准 （续上表） 项次项次问题点问题点问题点描述问题点描述原因分析原因分析对策对策 7跟单流程 1.业务人员自己跟单，造 成生产部门无所适从 1.业务与计划的协调，加强计划 功能 2.合同评审程序 8品质管理 1.无质量异常责任追究 2.品管与生产责任划分 办法 3.责任落实到人的问题 4.报废品责任与处理 5.质量意识不强 1.退货责任退货扣款一览表 2.返工责任 9纪律松驰 1.不按时上班，认为计件 工资不用打卡 2.到点走人很快，没有工 作责任心 1.加强观念引导 2.培训 3.建立全勤奖，对不按时上班者 取消资格 10 费用控制问 题多 1.业务人员电话费管制 2.长途电话管制，开通 IP 电话 3.全公司除老总外只留市内电话 11 福利费用

4、太 高、项目多 伙食补贴、住宿、培训 转为年终、年中资金，与业绩考 核挂钩 12 奖励制度待 加强 1.合理化建议奖励 2.优秀员工奖岗位贡献奖 （专案） 13领料管制 1.计划部门提供订单用料数量、 仓库成套备料实施补料管制 2.用料定额的制定 14 裙带关系复 杂、禁区多 各自为政， 弄权、 禁区多， 三姑六婆，致命的问题 1.制度面前人人平等 2.培训教育 3.个别谈话 （续上表） 项次项次问题点问题点问题点描述问题点描述原因分析原因分析对策对策 15 人员素质 差 人员素质差， 弱智都可 以， 管理人员的工作经 验少， 粗放式家庭作坊 式的感觉管理 1.关键岗位一览表 2.工龄津贴 3.全勤奖 4.技术能手奖 16没有订单 长期做别人的品牌， 吃 别人残汤剩饭； 没有市 场， 没有订单这是目前 的瓶颈 一定要做自己的品牌！如只做别人的 品牌也是要有业务员 17 客户掌握 在下面 可能有业务员吃回扣 现象，制度不健全，财 务、 客户等都掌握在下 面各部人员的手里， 人 一走什么都走了 合同计划生产，业务员的档案建 立，客户信息档案建立，订单，市场 的问题 18 外销订单 的开发

5、1.招聘外贸业务员 2.承接外贸业务 19 产品开发 动力不足 技术部门只是被动应 付日常工作 1.新产品开发奖励办法 2.销售业绩/利润回馈办法 20 人员之间 勾心斗角 老板仲裁力 度不够 1.老板多参与仲裁 2.老板要明察暗访、明察秋毫 3.捣乱者重罚、决不手软 21 生产效率 太低 1.低于小组平均效率超过 20%者扣款 15 元，或取消全勤奖和工龄津贴 2.连续两月低于小组平均效率超过 20%者，建议调换工作岗位 3.小组效率第一名且高于小组平均 效率超过 20%者奖励 30 元 22 交货期保 证 1.延期交货责任与扣款一览表 2.延期出货每次必须检讨：写出书面 报告 诊断报告实例：诊断报告实例：XXXX 民营机械厂民营机械厂 项次项次问题点问题点问题点描述问题点描述原因分析原因分析对对策策 1 人员素质 不够 （1） 某些岗位的人力 不从心 （2） 进厂不足 1 年的 员工占 73.4% （3） 企管人员的文化 程度太低，大专以上 的只占企管人员的 10% （1）没有把关键岗位、重 要岗位区分开来，工资待 遇等方面差距不明显 （2）优秀人员留不住 （1）工作岗位分级 （2

6、）人员岗位资格评审制度 （3）改革干部作业制度，实行目标 责任制，优化工作环境 2凝聚力差离职率高 （1）扣款原因不明确 （2） 管理干部对工人管理 方法简单、粗暴 （3）工资发放迟缓 （1）成本核算方式重整，把扣损耗 落实到个人 （2）建立电脑化核算系统 （3）重新审定工时定额 3 管理人员 大锅饭 管理压力不大，犯错 也没有什么大不了 的，不就是扣款吗 （1）管理干部缺少奖励， 竞争淘汰机制 （2） 所有工作是由人去做 的，而管理干部是发挥整 个组织功能的关键，无论 是用“恩”还是用“威” 的方式，均必须达到其最 好的积极性 （1）招用层次高、素质好的一些干 部 （2）干部轮调，可上可下制度，设 置职务代理人，适当营造干部人员 的危机意识，与此同时建设企业文 化，归属感和危机感并举 4 业绩考核 不力 （1） 无管理目标责任 制 （2）无考核办法 （3） “有一些人”可 能谁也不敢动 （1） 管理干部的积极性不 大 （2）无法考核，谁来考 核？人力资源管理部门 （人事）管理不力 （3）关系网 （1）制定“管理目标责任制” ，使 管理者感到有希望，有一个目标去 争取；达到奖，达不到罚

7、， 再达不到撤，奖罚分明，人都 是有上进心和积极性的 （2）应加强人力资源（人事）部门 的管理，要配备专门的干部考核人 员，要将考核的成绩布出去。是要 事业，还是留人情 (续上表) 项次项次问题点问题点问题点描述问题点描述原因分析原因分析对策对策 5 罚的多，奖 的少 （1）扣损耗不明白 （2）工作计划上通篇 讲如何罚、罚多少 （1）在管理理念上是 以罚为主而且处罚的 随意性很大， 缺乏统一 的奖罚规定 （2）缺乏必要的教育 （1）应制定全公司统一的“员工奖 罚条例” ，各分厂的处罚不能偏离此 比例，做到公开、公平、公正 （2） 召开车间班前会， 多进行表彰、 批评相结合 （3）干部规定的一定要自己先做到 6 有章不循或 无章可循 （1）分厂相关的制度 不完善 （2）违反规定（如在 车间穿拖鞋，光上身） 无人管 （1）没有针对本分厂 具体情况， 制定相应的 制度（如分厂级的设 备，模具管理制度，保 养制度，质量责任制 等） （2）分厂与各部门的 接口问题处理得不好 （如质量问题） ；领导 干部对员工进行遵守 规章制度的教育不够， 执法不严， 甚至个别人 不能以身作则 （1）针对分厂情况

8、制定： “设备管 理制度” 、“设备模具保养制度” 、“设 备档案” 、 “分厂厂长质量责任制” （2）在 ISO 9002 质量体系内审时 要特别强调各部门之间的接口问 题，要用文件规定下来 （3）加强干部的培训和教育 7 原始记录缺 乏真实性和 不规范 （1） 无原始记录存档， 记录的随意性大 （2）有的产品用粉笔 写在支架上或随便撕 一个纸条写上个数 （1）从公司来讲，就 不重视原始记录的作 用，也没有按照 ISO 9002 的要求， 对原始记 录进行存档保管， 使之 无法查询 （2）记数不规范，无 规范表单 （1）对公司按 ISO 9002 建立起来 的质量体系要求的质量记录进行检 查、补充、改进，使之对现状有更 大的适用性 （2） 严格计数、 检验纪律， 设立 “随 工单” 、 “产品标识卡” ， （见附件） （3）将计数工作统一管理 (续上表) 项次项次问题点问题点问题点描述问题点描述原因分析原因分析对策对策 8 生产调度协 调不力 （1）月计划完不成， 只能达到 70%； （见表 20） （2） 元不成计划也没 什么关系 （1）人力调配、设备安 排不当 （2）物料供应不充

9、分 （3）人员的劳动状态不 佳，效率低 （4）没有生产定额 （1）应合理安排人力、对设备的配 套性进行整合，对设备、模具建立 台帐、制度、保养规定 （2） 建立清晰的 BOM 单， 彻底盘清、 盘实仓库物料，按 BOM 单计划物料； 对占 80%比例的产品优先安排， 固定 专人、专机生产，同时制定出品种 的工时定额 （3）改善劳动环境以及按改革的主 线实施，同时加强员工的培训 （4）分品种、规格，制定生产定额 9 对设备、模 具管理不足 无管理台帐、维修计 划和保养项目记录 （1）分厂无专人负责设 备和模具（现在是质量 主管抓）管理人员 （2）维修力量薄弱，维 修费用纳入扣损耗中 （3）新工人多，得不到 正确的培训 （1）对设备较多的分厂，应因地制 宜地设置一名主管设备的主管，按 其职责工作 （2）维修工普遍文化程度低，又要 兼管质量检查，无质量意识 （3）新工人进厂要有试用期，特别 是对机械冲压设备要求进行现场考 核及操作规程的考核，不合格者不 能录用 10现场管理乱 物料、半成品、成品 堆放无规定，挂的牌 子和实际不一样，只 是为应付检查 （1）干部的管理意识不 强，缺乏正确的管理理 念 （2）合理计划物料不 够，生产流程不合理 （3）领导不重视或熟视 无睹 （1）对管理干部加强培训和教育， 特别强调以身作则的作用 （2）按计划领料，并组织生产，及 时对现场进行清理、整理，把不用、 不能用、不合格的物料清出现场， 放到应放的区域，以免拿错料，造 成不合格品的上升 （3）开展“5S”活动，领导必须亲 自去做，否则没有效果 (续上表) 项次项次问题点问题点问题点描述问题点描述原因分析原因分析对策对策 11 命令系统 失效 （1）老板的命令 被打折扣 （2）老板的要求 在一段时间后被 遗忘 （1）有些干部可能认为公司 离不开他 （2）老板的要求是否夹杂过 严的因素 （3）厂规厂纪、ISO 9002 体 系是否有太理想之要求 （1）见第 3 点管理人员大锅饭 （2） 命令事项的结果跟踪应有始 有终发，保证命令有严肃性 （3）制度重审 12 次料，新旧料 混线生产 （1）品质不良的 原因之一 （2）分选时造成 工时的浪费 （1）车间主任缺少判断力和 用科学的方法确

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