易居战略管理智库

1、I 版权声明： 本书内容为上海易居房地产研究院所有， 未经许可，不得转载。 免责声明： 本书中的内容和意见仅供参考，并不构 成对所述市场交易的出价或评估。 我司及其雇员对使用本书中内容所引发 的任何直接或间接损失概不负责。 数据来源：上海易居房地产研究院数据系统上海易居房地产研究院数据系统 出品单位出品单位 易居（中国）总部研发机构易居研究院 总顾问总顾问 周建成 主编主编 祖东锋 责任编辑责任编辑 王 兵 编委编委 （按姓氏笔划数排序） 史松巍 叶菁文 田 晶 刘 絮 何 珍 李洪昌 肖诗杜 宛雅婧 苗长松 姜惠娜 高 飞 袁 净 设计制作设计制作 王 兵 地址地址 中国上海广延路 383 号文武大楼 5 楼 200072 电话电话 021-60868820 传真传真 021-60868811 网址网址 www.yiju.org 邮箱邮箱 上海易居房地产研究院上海易居房地产研究院是具有法人实体地位的专业房地产 研发机构，经过多年努力，已经发展成为中国房地产研发 机构的一流品牌。上海易居房地产研究院拥有国内领先的 数据库资源、专家资源和研发团队，涵盖行业、企业与项 目 3 个层面共

2、10 条研发线近 100 个关键节点，为大型国 有企业、多元化集团公司、专业房地产公司常年提供专业 咨询顾问服务。 2012 年 5 月 发行 III 总顾问 寄 语 近年来，伴随房地产行业的波澜起伏，有些企业 由弱到强，发展壮大，也有一些企业走向了另一个方 向。无论 2012 年下半年市场会是何种走向，有一点可 以肯定，未来我们这个行业的发展将会更趋理性，而 理性的基础一定是智识！ 多年来，作为易居中国集团研发总部，易居研究 院在张永岳院长的带领下， 在行业社会的大力支持下， 在房地产企业战略规划、组织管控规划、项目可研和 定位、城市进入研究等咨询顾问领域，为众多企业提 供了服务，得到了行业和企业的高度认可，成为国内 一流的房地产专业研发机构。作为行业智库，在新的 一年中，易居研究院将更加努力，为推动行业和企业 的持续健康发展而不懈努力！ 经济学博士 中共上海易居房地产研究院党支部书记 易居中国研发机构企业研究中心总经理 上海市经济学会城建专业委员会秘书长 目录/Contents 总顾问寄语 2 打造强势总部 助推组织升级 19 突破重围：房企多元化经营的战略新布局 35 当前房地产

3、组织管控破局之道 50 绿城危机深度剖析 逆势之年看房企战略组合隐患和应对之策 69 危机过后，绿城的业绩比对与调整策略研析 83 房企高管离职调查与企业专项人才规划 105 房企参建保障房的利益驱动和主要风险 114 当前形势下房企并购的特点、趋势与策略 126 大型国企存量土地的盘活利用与操作路径 143 房企参与土地一级开发的盈利模式与策略 后记 - 1 - - 2 - 打造强势总部，推动组织升级 全国房企组织管控调研评估报告节选 一个企业要成功，三要素缺一不可：一是战略，二是资源， 三是能力。能力就是怎么去获取资源，实施好战略。而能力最重 要的方面就是组织整体能力，即用什么样的管控模式与组织形式 来整合战略资源、实现战略目标。 然而，组织管控建设滞后正在成为处于快速发展中的中国房地 产企业所共同面临的一个不可回避的事实。 当前， 调控继续趋紧、 市场持续萎缩，当面临同样的外部环境而不能有效作为的时候， 房企加紧修炼内功，加强组织管控则势在必行。 房地产企业最优管控模式是风险和价值的均衡。当前，房地产 企业由快速激进转向稳步发展，在恶劣的外部形势下，对于绝大 部分房地产企业而言，

4、打造强势总部，实行运营型管控仍是主流 选择。 在过去咨询顾问实践经验的基础上，并结合大量的企业跟踪调 研，我们认为：房企要加强组织管控建设，打造强势总部，推动 管理升级，着眼四个层面的建设缺一不可：明确总部管控模式和 母子关系定位，在此基础上调整组织结构、明确母子公司管理界 面与责权体系、并制定科学的母子公司业绩评价体系。 全国房企组织管控调研评估报告 ，是由著名企业战略 专家周建成博士担任总顾问， 易居研究院管理战略顾问项目部 经理高飞女士担任项目负责人， 管理战略顾问项目部成员叶冬 妹、欧阳加玲、苗长松、宛雅婧、叶菁文、王兵共同参与，历 经近一年时间，并先后走访宝龙地产、恒盛集团、上置集团、 云南城投、刚泰集团、苏州国信等数十家知名房地产企业，最 终形成的最新调研评估报告。 项目负责人：叶菁文 企业战略顾问项目部 打造强势总部，推动组织升级 - 3 - 周建成博士认为：组织管控建设滞后正在成为处于快速发展 中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实。当前， 调控继续趋紧、市场持续萎缩，当面临同样的外部环境而不能有 效作为的时候，房企加紧修炼内功，加强组织管控则势在必行。 一个

5、企业要成功，三要素缺一不可：一是战略，二是资源， 三是能力。能力就是怎么去获取资源，实施好战略。而能力最重 要的方面就是组织整体能力，即用什么样的管控模式与组织形式 来整合战略资源、实现战略目标。 图 1 房地产企业管理现状与演进趋势 资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部 制图人:叶菁文 然而，组织管控建设滞后正在成为处于快速发展中的中国房 地产企业所共同面临的一个不可回避的事实： 当前 60%的房地产企 业管理仍然处于粗放化阶段，30%的房企开始向规范化过渡，仅有 10%的房企如金地、万科等行业标杆企业已经向精细化过渡。绝大 部分企业在组织管控上存在或多或少的问题。 以我们 2011 年服务的一家大型国有上市房地产企业为例，该 公司经过 2008、2009 和 2010 年三年飞跃式发展之后，2011 年市 场转向，其组织管理水平不足便首先成为困扰甚至是阻碍企业进 One 转型期，唯有组织力，才有战斗力！转型期，唯有组织力，才有战斗力！ - 4 - 一步发展的关键因素！通过调研其各级员工对企业组织管控现状 评价中发现：所有调研员工都认为企业在组织管控上存在或多或 少的问题，其中效

6、率低下、运行不畅等问题最为明显。作为一家 上市公司和区域型龙头企业，其组织管理体系尚且如此，那以此 推断，对于中国近万家中小房地产企业而言，则问题会更突出！ 图 2 典型房地产企业组织管控问题员工调研 1（节选） 资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部 制图人:宛雅婧 图 3 典型房地产企业组织管控问题员工调研 2（节选） 资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部 制图人:宛雅婧 25% 24% 21% 20% 6% 3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 上报事项在总部流转周期长，处理效率 低 总部与项目公司对接不畅 总部与项目公司分工不明确 总部各职能部门权责划分不清晰 严格执行、一丝 不苟 11% 基本合格 38% 只有部分得到贯 彻执行 42% 完全是形式主义 9% 公司的各项规章制度执行情况公司的各项规章制度执行情况 职责清晰、分 工合理、各司 其职 6% 有5-10%职责交 叉，但职能运 作基本顺畅 37% 有10-15%职责 交叉，存在一 定的推诿、扯 皮现象 47% 职责分工不 清，交叉重叠 严重，常见推 诿扯皮 10% 总部各职能部门之间职责分配情

7、况总部各职能部门之间职责分配情况 打造强势总部，推动组织升级 - 5 - 快速扩张时期， 企业专注于市场扩张， 来不及调整组织结构， 来不及明确母子公司的权责关系，来不及理顺业务流程，来不及 建立行之有效的绩效考核体系，由此并导致房地产企业的臃肿与 低效率、母子公司的各自为政、管理团队与专业人员配置上的捉 襟见肘等一系列问题。房地产企业在经历了快速发展扩张后的突 然减速，原来被忽视的组织体系问题会在逐渐暴露。 房地产企业只有具备强大的企业组织力，方能在严峻市场形 势中显现企业强大的战斗力。调控继续趋紧、市场持续萎缩，当 面临同样的外部环境而不能有效作为的时候，房企加紧修炼内功， 加强组织管控则势在必行。在严峻的市场形势和行业背景下，如 何建立一个有效的组织管理控制体系，为企业能够实现长期持续 发展确立强有力的组织力支撑，是当前房地产企业必须重点思索 的核心问题！ - 6 - 周建成博士认为：房地产企业最优管控模式必定是风险和价 值的均衡。当前，房地产企业由快速激进转向稳步发展，在外部 环境恶劣形势下，对于绝大部分房地产企业而言，实行运营型管 控仍是主流选择。 房地产企业管控，其目的不仅

8、仅是控制风险，更是实现组织 的价值最大化。因此，在这其中必须把握风险与价值的平衡。这 是因为，当总部管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要 承担一些低价值的决策活动；当力度降低时，管理者可以专注高 价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优的控制必定是风 险和价值的均衡。 图 4 三种组织管控模式的比较 资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部 制表人：苗长松 基于长期咨询实践和跟踪研究发现，由于房地产具有高风险 特点，当前除极少数不以房地产为主业的房地产企业采用财务型 管控以外，绝大多数区域型房地产企业都采用运营型管控；全国 性布局的房地产企业，其全国总部正在实现或已经实现运营型管 控向战略型管控的过渡，但区域总部则继续采取运营型管控。 TWO 加强管控，实现风险与价值平衡加强管控，实现风险与价值平衡 打造强势总部，推动组织升级 - 7 - 图 5 房地产企业组织管控模式的“三级跳” 资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部 制表人：叶菁文 表 1：标杆房地产企业管控模式与组织架构 资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部 制表人：宛雅婧 企业企业 进入城市进入城市 管控模式管控

9、模式 组织架构组织架构 万科 36 运营管控-战略管控 集团+区域公司+城市公司 中海 35 运营管控-战略管控 集团+区域公司+城市公司 金地 19 运营管控-战略管控 集团+虚拟区域公司+城市公司 龙湖 14 运营管控 集团+城市公司 华润 35 运营偏战略 集团+城市公司 - 8 - 当前，房地产企业由快速激进转向稳步发展，在外部环境恶 劣形势下，对于绝大部分房地产企业而言，实行运营型管控仍是 主流选择： 其一， 在限购高压政策影响下， 房企存货量日益增加， 负债率节节攀升，这迫切要求总部加大成本管控力度，统一集团 资源配置，降低经营风险。其二，房地产业利润率逐步回归，大 量房企开始业务突围，集团战略发生相应改变，原有无序放松的 行业标杆案例万科 作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用 的是界于战略管控与运营管控之间的模式，总部职能部门仍然对其 关键环节进行比较集权的管理控制。但从区域公司对项目公司的管 控模式上看，完全属于运营控制，为了最大可能控制风险，对项目 公司的授权很小。 围绕新战略，2005 年起，万科对集团的定位作了重新调整，开 始了向战略型总部转型，总部对区域中心从运营型向战略型转变， 区域中心对一线公司仍然采用运营型管理，相应组织架构也进行了 调整（图 8） 。 万科在新战略和管控模式基础上，打造了四级组织架构，即集 团总部区域总部城市公司项目公司。集团是战略、资 本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务的中心，区域 中心是在区域内实现资源共享、风险规避的中心，城市公司是项目 开发中心，项目公司是施工管理中心。 打造强势总部，推动组织升级 - 9 - 管控方式将成为房企进一步发展的重要阻碍。因此，企业需要通 过打造“强势总部” ，实现人、财、物向总部的集中，加强企业整 体运作与协同作战能力，最大可能规避企业损耗、减少单元每次 摩擦，从而为企业渡过危机创造坚实组织力支撑。 - 10 - 房企要加强组织管控建设，打造强势总部，推动管理升级， 着眼四个层面的建设缺一不可：明确总部管控模式和母子关系定 位，在此基础上调整组织结构、明确母子

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