梁雅杰——基于企业战略绩效管理模型

1、企业绩效与目标管理,主讲人：梁雅杰,企业目标和策略,企业能力,对员工的需要,员工的需要,人力资源战略,员工满意,企业满意,公司成长与发展 顾客满意度 员工满意度,人力资源管理模式,职位说明书,确定工作目标,岗位评估,绩效考评,薪 酬 政 策,培 训 及 人 力 资 源 开 发,招聘 甄选,人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系,激励体系,绩效管理的流程,用人,管理者为什么需要绩效管理？,（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。 （2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。 （3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到 员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对计划执行情况进行监控。,员工目标与企业战略的结合,用人,1975 Peter Drucker Management By Objectives,绩效管理过程图示,营运流程的步骤,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,核心集中在财务预算和人员的配置,各部门根据上半年销售再制定销售/订单计划,制定/调整销售计划的细节以实现年

2、度目标,汇总得到初步业绩目标，制定损益表,变动成本预算,毛利计算,固定成本预算,纯利预算,除去税收和利息外净收入预算,固定资产,现金流表,初步业绩 目标审核,新一轮Stretch,初步业绩目标审核,回顾上半年目标实行情况,并采取相应措施 (包括换人),新一轮Stretch（销售/订单提高，固定成本降低）,战略谱图：企业的价值是怎样创造的？,David Norton Robert Kaplan,基于EVA的M加之管理体系,Economical Value Added,基于EVA的S价值提升举措是M管理体系的延伸,制定价值管理框架（M）,涉及价值提升举措（S）,全面提升 企业价值,战略（Strategy） 业务组合战略：投资、收割、退出 业务单元战略：什麽是核心竞争力，如何获取；企业应在哪里、怎样竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资 管理流程方法（Systems） 战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理,组织架构（Structure） 公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构 增长战

3、略（Staircase） 核心技能 全球化增长 并购整合,S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案,What the strategy is trying to achieve,The level of performance or rate of improvement needed,Processes and programs required to reach the target,How performance against the objective is monitored,Objective 战略目标,Target 达成的目标,Initiative 行动计划,Measure 考核指标,Customer,Internal,Learning,Financial,Ground crew alignment,Profits and ROCE,Operating Efficiency,Fast ground turnaround,On Ground Time On-Time Departure,30 Minutes 90%,Turnaround Cycle Time Opt

4、imisation,Flight is On-Time,Fast ground turnaround,Lowest prices,Components Of A Complete Balanced Scorecard,战略努力要达成的是什么？,如何衡量战略目标的达成情况？,确定了业绩表现的水平,需要做些什么以实现战略目标？,目标设定与个人绩效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching,用人,绩效管理链,战略、职责、目标的结合,用人,职位说明书,目标的设定,培训及发展计划,绩效考核,最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化 部门经理进行上级的目标及方针的传达 员工个人设定目标 设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。 上级对目标的核对及决定 达成者本人的自我统御 成果的评估,目标管理的步骤,用人,目标管理在组织中的应用 - 经营指标及工作目标的分解,设定工作目标 目标的种类 硬性目标 软性目标,用人,绩效考核与员工 素质测评的衔接,具体的行动 明确的目的 明确的责任划分 优先顺序的排列 明确的完成时间 明确的测评指标,Being

5、 SMART ?,用人,好的工作目标须具备的因素,Specific Measurable Achievable/ Ambitious/ Aggressive Realistic/ Result-oriented Timebound,目标设定的过程,预先沟通 自己的目标； 及衡量标准 背景； 员工草拟 收集其他信息； 草拟工作业绩目标； 理解工作能力、品德行为目标。,正式讨论 讨论工作业绩目标目标； 检查工作能力、品德行为目标的理解； 修订存档 员工修订目标； 双方签字存档； 主管提交人力资源部。,员工目标与企业战略的结合,用人,落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来,价值最大化,决策和经营行为,薪酬激励,绩效测度,预算指标,战略/业务 规划举措,激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩,关键绩效指标的设计程序,分解关键绩效指标,KPI在分解时，有三种思路： 组织结构分解：目标 手段法。,考核指标的确定思路,Cost/Expenses 成本、费用 Quantity 数量 Q

6、uality 质量 Timebound 时限 Safety 安全 Human Reaction 人的反应,PAIR Percentage % Absolute Value Indices CSI Ranking Rating Ratio,PAIR 百分比 % 绝对值 指数 CSI 排名 打分 比率,考核指标金字塔,市场占有率 营业额 客户满意 灵活度 生产效率 质量 准时交货率 标准生产工时 浪费,平衡积分卡在组织中的应用（示意图）,重点工作及KPI的分解,绩效沟通,绩效管理系统的四个组成部分,管理体系文件化及定期审核（自审和外审） 管理指标监控及其定期审议 管理会议制度 公司级 部门级 不定期会议,业绩监控的方法？,用人,考核面谈的步骤,面谈前的准备工作 面谈的进行 面谈以后,常见考核错误分析,仁慈倾向； 趋严倾向； 趋中倾向； 相似效应； 近期表现影响； 类比陷阱； 晕轮效应； 信息缺乏现象。,用人,Halo Effect,绩 效 提 高 计 划 PERFORMANCE IMPROVEMENT PLAN,用人,30-60 天； 两级主管与员工沟通； 类似表格，员工签字，注明辅导时间； 目标及标准不变； 不能调动，加薪； 两年中只能有一次。,PIP,绩效考核,用人,PIP,结果 完成：回归正常 未完成：解雇、换岗，降级 拒绝：开除,用人,哪些员工： 绩效不令人满意的员工； 不必等到年底； 不含试用期；,用人,PIP,绩效考核与用工、薪酬、培训及发展,用人,不要总是 被动等待！ 做任何需要 做的事情！,最根本的期望,原则,留人,企业战略,人力资 源管理,员工配置,任职条件,绩效表现,员工嘉许,外部环境,岗位分析,员工培训,目标管理,一切是为员工达成既定的工作业绩,

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