加强内部财务控制,增强企业可持续发展能力

1、加强内部财务控制，增强可持续发展能力摘要：由于地铁建设的高投入和公益性特点，地铁企业普遍承受巨大亏损，也因此面临可持续经营和发展问题。各地地铁都在积极探索自负盈亏、可持续发展的盈利模式。本文从影响利润的两大因素收入和成本为切入点，对如何进行开源和节流进行阐述，并结合西安地铁的现状主要从节流方面谈谈如何加强地铁公司内部财务控制，规范财务行为，提高运营效率，在保证安全运营的前提下，降低运营成本，最大限度地避免或降低经营性亏损以增强其可持续发展能力。关键词 地铁 内部控制 可持续发展城市地铁不仅可以解决城市交通拥堵问题，还具有节省土地资源、节省能源，减少环境污染，完善城市基础设施建设，拉动城市经济发展等特点，社会效益非常显著。但由于地铁建设投资巨大，运营公益性特点，导致地铁企业普遍承受巨大亏损，地铁因此面临严峻的可持续经营和可持续发展问题。各地地铁企业都在积极探索、构建自负盈亏、可持续发展的盈利模式。简单地说利润等于收入减去成本，企业要获得盈利应从开源和节流两大方面入手。对地铁公司来说，开源不仅包括直接增加客运收入，更重的是取得开发附属资源收入，以及开发地铁沿线物业，取得土地和房地产增值收益

2、，或通过政策支持返回一定比例的正外部化利润。以此来弥补地铁运营按完全成本法核算下的政策性亏损。节流是指从企业内部，建立健全内控制度，利用现代化信息手段，通过一系列控制活动，提高运营效率，在保证安全运营的前提下，降低运营成本，最大限度地避免或降低经营性亏损。本文将结合西安地铁的现状从节流方面谈谈如何加强地铁公司内部财务控制，增强其可持续发展能力。西安地铁正处于一二号线的建设阶段，子公司物业公司在地铁公司中起着非常重要的作用，它担负着未来物业开发并取得增值收入以弥补政策性亏损以及新建线的资金来源的重要职能，虽然目前正在起步开创阶段，公司规模将随着业务的拓展而逐步扩大，因此地铁公司应加强对物业子公司的控制，建立科学的投资管理制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，并重点关注子公司的发展战略、年度财务预决算方案、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、内控体系建设等重要事项，以确保子公司在可控的情况下，健康、快速地发展。目前，运营公司正处在前期的筹备阶段，年底将接受二号线整体资产的移交，到明年九月正式开始营运。运营公司的各项工作都在紧张有序地进行，包括组织架构的形成，

3、人力资源的合理配备，企业文化理念的确定等，为运营公司有效地开展经营管理工作打下了坚实的基础，本人将从内部控制的角度在财务核算和控制方面谈谈自已的浅见。第一，健全法人治理结构，建立财务管理体制建立“产权清晰、权责明确、政企分开，管理科学”的现代企业制度和法人治理结构。根据国家有关法律、法规及地铁公司内部的规定，明确经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。同时，运营公司的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付，按照规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策意见，以确保运营公司治理结构、内部机构设置和运行机制符合现代企业管理制度要求。财务管理是从价值角度对企业生产经营活动进行全过程管理,作为一个严谨、完整的体系,具有很强的综合性,贯穿于经营活动的全过程,渗透到企业生产经营的各个方面,各项管理工作的优劣成败,最终都会表现为不同的财务成果，因此运营公司应建立适合公司的财务管理体制，包括按照财务规章制度以及成本核算级次的要求设置财务机构；按照岗位设置任用财会人员；建立、健全各项财务规章制度，并保障财

4、务制度的执行力度；建立健全各项内部控制制度并按规定要求稳步有效实施；设立各项财务经济指标体系，摸清企业的财务状况，反映企业经济发展趋势；建立预算管理分析考核系统，将公司的经营效果与预算进行对比分析，快速查明和测定影响利润的各因素，充分调动每个职工的积极性，挖掘降低成本的潜力，提出有效改进措施。第二，建立预算管理系统，进行全面预算管理。整体预算体系的建立是对各个部门、车间进行业绩评价和提供激励政策的依据和约束行为的重要手段。预算管理系统主要以成本费用控制为重点，在确保检修质量的前提下将修车成本控制在合理范围。（一）各项预算的编制1、进行生产预算。生产预算是年度预算的起点，用于计划基本生产业务。计划制定先落实到各部，各部根据当年车辆预计维修情况结合以前年度的实际情况，制定出符合本部门情况的切实可行的预算。它根据业务活动分为维修物资需求预算、部门耗材（工具）预算、工时使用预算。维修物资需求预算包括电客列车需要进行相应规程维修所需物资采购、库存预算；备件采购库存预算。可以结合物流部门一起制定。部门耗材的预算包括各类工具以及办公耗材的预算。工时使用预算进行相应维修预算所需工时2、进行资本性支出预

5、算。资本性支出预算主要包括新购固定资产预算、固定资产处置预算等。资本性支出项目的安排要坚持量入为出的原则，全年支出总额不得突破来源总额。并根据预算项目的经济性、重要性将预算项目排好优先次序，分公司根据这一顺序核定最终纳入预算的资本性支出项目并据以落实资金。3、进行财务预算。财务预算由财务部门编制。包括各种税费预算、财务费用预算、折旧与摊销预算等。折旧与摊销包括固定资产折旧、低值易耗品摊销、待摊费用摊销、开办费及无形资产摊销等。4、进行费用预算。费用预算按部门分类，分：经理室，各部室，各车间。各部门根据费用项目列支本部门的费用计划，财务部将将各部门费用预算汇总归入到运营间接费用。（二）预算执行与控制各部门严格按照已确定的预算指标执行。各部门负责人做好预算的控制工作。计划财务部门根据在期初（月初或年初）在核算系统中定义预算，日常发生的每一笔收入、支出通过凭证录入一次，计算机将按照预算管理的要求，按科目和部门归集和汇总实际发生额，保存在账务数据文件中。并与预警平台相结合：提供计划预算的预警功能，系统自动检测，生成预警信息自动通过网络传给相关负责人及预算管理部门。对于费用预算的执行情况我们采用

6、双轨制进行记录，即财务人员录入反映各种经济业务的单据时，如果涉及与预算管理科目有关的业务，则系统提示需要录入相应的部门，如果部门的实际发生额大于预算数，计划财务科警告不允许处理，据此可实现对费用预算项目的实时控制。同时，经手人必须进行登记，控制费用的发生，通过登记簿控制费用的发生。预算实际执行时，应本着实质重于形成的原则，是哪个科目的费用列入哪个科目，不允许张冠李戴，将已超预算的费用摞列入未超费用中去。预算的调整，预算编制完成后，在执行过程中，由于内外部环境的变化，会引起预算的偏差，当这些偏差达到足以影响到预算的控制与指导作用时，要对原来的预算进行调整。预算的调整要按一定的流程进行。（三）预算执行情况的分析与考核当分公司经理需要对生产经营活动进行动态考评或综合考评时，可以直接由计算机自动从账务数据文件中获取预算执行实际数据并与预算数进行对比，按月、按季或按年输出各种预算管理分析表。预算执行情况分析。预算管理部门对预算执行情况按季度进行分析，着重分析生产预算、资本性支出预算、费用预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采

7、取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。预算执行情况考核。预算管理部门对预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。预算的实际完成数每超过或低于预算数一定的百分比则给予一定分数的处罚或奖励。最终根据实际取得的分数划分不同的档次，分档次确定给予多少奖金或扣减多少经营风险抵押金。预算编制准确性与及时性考核的方法与预算完成情况考核相类似，最终也是按实际分数所在档次来确定奖惩。第三，生产流程中的成本控制1、对常见故障进行归集，产生相应各故障最优备件替换方案。使用有经验班组长进行替换备件方案制定，比对最优替换方案，进行领料控制。2、完善工艺流程，对各常用故障维修也形成操作最优方案，通过技术评定、经济评定，产生最低成本维修方案，作为定额参考依据，完成总体成本控制基础数据归集。3、从安全生产科在布置工作令时明确进行工时的估计，产生工时计划。维修主管正式下达工作令，工时正式开始计算，生产作业结束，工时计算停止。通过实际工时和计划工时比较产生差异，用于衡量控制。工时统计初期，适当修订工时计划，产生较为科学的工时计算体系，形成统计人工费用模式。不断缩短工

8、时数，在考核人工时逐步以实际工时为考核依据。4、物流管理，实行备件包的处理方式，对于备件包的组成要有一定的科学依据。一般分为主要部件修理备件包和辅助生产用备件包，这样在有利于生产的同时，有利于物流采购的预先规划，有利于年初成本的准确预算。同时物流中心应该配备技术机构，在安全生产可得工作令发出的同时，先期进行物流配送，避免经常发生应急采购，购价偏高。物流委外合同以及相关合同必须执行相应的合同签订审核程序，该审核程序的制定必须严格把关，做到既科学又符合车辆分公司实际生产维修特色。5、对于维修坏件的报废处理应该有相应的程序。对能够修复的坏件进行评估规划，成立备件修复中心，形成修复件修复流程。四、加强采购管理，从源头进行成本控制目前地铁线路所购设备保质期为两年，并且还有部分供货商在保质期内免费提供备品、备件工器具等，而今后随着设备、车站的使用，保质期之后的维修费用和必须更换的部件将逐渐增加，运营公司的采购业务也会随之增加，因此加强采购管理十分必要。1、全面准确掌握市场信息，合理安排采购计划，避免造成库存短缺或积压，导致运营、检修停滞或资源浪费；尽量集中采购，避免多头采购或分散采购，以提高采购业

9、务效率，降低采购成本。2、建立采购申请制度，依据购买物资的类型，确定归口管理部门，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。3、建立科学的供应商评估和准入制度，根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，对通用件尽量采用招标方式，以最低价进行采购；对专用件的采购，应建立与供应商合作伙伴关系，以保证价格的稳定和供货的及时。建立科学的采购物资定价机制，并根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况签订采购合同，明确双方权利、义务和违约责任。4、要求企业建立严格的采购验收制度，确定检验方式，有专门的验收机构或验收人员进行验收；对于验收过程中发现的异常情况，应查明原因并及时处理。5、要求企业加强采购付款的管理，明确付款审核人的责任和权利，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证审批程序等内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。6、建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定，并在采购合同中明确退货事宜，及时收回退货货款。五、加强资产管理，保证资产安全完整，提高资产使用效能。二号线整体资产移交后，运营公司资产价值非常昂贵，大部分资产为固定资产，还有大量备品备件、工具、器具，因此加强各项资产管理具有非常重要的意义。1、采用先进的存货管理技术和方法，规范存货管理流程，明确存货取得、验收入库、领用发出、盘点处置等环节的管理要求，充分利用信息系统，强化会计、出入库等相关记录，确保存货管理全过程的风险得到有效控制。2、根据各种存货采购间隔和当前库存，综合考虑公司检修计划、市场供求等因素，合理确定存货采购日期和数量，确保存货出入最佳库存状态。3、加强房屋建筑、机器设备等各类固定资产的维护、清查、处置管理，重视固定资产的技术升级和更新改造，不断提升固定资产的使用效能，确保固定资产处于良好运行状态。4、强化对电客车、FAS、BAS 、AFC、供电、通信、通号系统等关键设备运转的监控，严格操作流程，实行岗前培训和岗位许可制度，确保设备安全运转。5、严格执行固定资产投保政策，及时办理投保手续。6、规范固定资产抵押管理，确保固定资产抵押程序和审批权限等。综上所述，地铁公司在金融危机的大环境下，一方面加强内部管理，建立健全内部控制制度，规范内部各项经营活动，充分挖掘降低成本的潜

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