管理学原理 第七章_激励

1、 山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职 工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。 1990年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗 ，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万 吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先 进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿 在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 该矿袁军矿长召集五位副矿长和工资科长、财务科长、人事 科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿 长首先说：“奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞 平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该 拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作面不 大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队 ，或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还在局里压了 风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要 负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大 小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部 和工人的工作积极性，我认为这次分奖金应该拉开几个档次 。” 财务科王科长

2、说：“奖金总额是15万元，要想各方面都照顾 到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次， 矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元 ，工人一律5元。这样分下来，全矿初级干部13人，科技干 部130人及各类管理人员307人，职工4678人，刚好分均。 主管生产的冯副矿长说：“我原则上同意这个分配方案，这 样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了， 并且不论什么工种都是5元，这不太平均了吗？我们既然反 对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工 人的奖金也来开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响， 不利于今后工作任务的完成。” 安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小 ，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太 不公平了吗？于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小 小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全 事故每次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不 沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。” 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为 不满，于是大家你一言我一句地说开了。

3、最后袁矿长做了总结性的发言，他说，我把大家的意见归纳 为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉开些档 次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，我们一视同 仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一 些，要说影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得 ，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个 档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情 况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这 么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就 接连不断的发生，先是运输区运转队的人车跳轨，袁矿长亲 自组织带领工作组追查事故起因，机车司机说钉道工钉的道 钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造 成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话，他们说，“我 们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他 们干吧。” 一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最 终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作， 总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、 个个守规程的景象不见了。第六章 激励

4、第一节 激励概述 第二节 激励理论 第三节 激励理论的应用第一节 激励概述 一、激励的涵义 二、激励的类型 三、激励的原则与方法 一、激励的涵义 激励，就是激发鼓励的意思，激励是一种精神力量 或状态，对行为起加强、激发和推动作用，并且指 导和引导行为指向目标。需 要动 机目 标反 馈 1.需要:是指个体由于缺乏某种生理或心理因素而 产生的需求反映，是个体自身或外部的客观要求 在头脑中的反映。 2.动机:心理学上把能激发人的行为，并引起行动 来满足某种需要的欲望、愿望、理想、信念等主 观心理因素统称为动机。 动机引起行为、维持该行为并导向某一目标来满 足需要。 需要是行为的最终原因，而动机是行为的直接原 因。二、激励的类型 (一)按产生的原因不同划分 1、外附激励。 2、内滋激励。 (二)按性质不同划分 1、精神激励。 2、物质激励。 三、激励的原则与方法 （一）激励原则 1、系统性原则。从整体上把握激励要素之间及要 素与整体之间的内在联系，在发挥各个要素独特效 用的同时，充分重视各种激励机制、相关因素、激 励方法和手段的协调配合与综合运用，使激励系统 的总体功能达到最优。 2、物质激励

5、与精神激励相结合。 3、差异化原则。激励必须考虑被激励者的个体情 况，因激励对象而异采取相应的激励方法和手段， 以求实现激励目标。 （二）激励方法 1、工作丰富化。 2、组织成员参与管理。 3、奖酬。 4、宣传教育。第二节 激励理论 一、内容型激励理论 二、过程型激励理论 三、行为改造型激励理论 四、综合激励理论一、内容型激励理论 注重研究引起人们的行为的原因 。 四种最通常的内容型激励理论是： 马斯洛的需要层次理论 奥德弗 的ERG理论 麦克利兰的成就激励理论 赫兹伯格的双因素理论 （一）马斯洛的需要层次理论 美国心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abrahan Maslow) 提出的需要层次理论认为: 1、人的需要分为五个层次，即: （1）生理需要。是任何动物都有的需要，对人类 来说，是最基本的需要，如衣、食、住、行等。 （2）安全需要。这是要求劳动安全、职业安全、 生活稳定、希望免于灾难，希望未来有保障，要 求劳动防护、社会保险、退休金等。 （3）社交需要。社交需要又称为归属与相爱的需 要。这主要产生于人的社会性。 （4）尊重需要。即自尊以及受人尊重。 （5）自我实现需要。包括成长与发展、

6、发挥自身 潜能、实现理想的需要。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要 2、马斯洛认为需要各层次间的相互关系表现为： （1）这五种需要像阶梯一样从低到高，但这种次 序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情 况。 （2）一个层次的需要相对地满足了，就会向高一 层次发展。 （3）同一时期内，可能同时存在几种需要，因为 人的行为是受多种需要支配的。但是，每一时期 内总有一种需要是占支配地位的。 （4）需要满足了就不再是一股激励力量。 （二）奥德弗 的ERG理论 1、生存需要。指的是全部的生理需要和物质需要 ，如衣、食、住，组织中的报酬，对工作环境和 条件的要求等。 2、关系需要。是指人与人之间的关系、联系的需 要。 3、成长需要。是指一种要求得到提高和发展的内 在欲望。 奥德弗的“ERG论”与马斯洛的需要层次论的区 别： 马斯洛的需要层次论是建立在满足上升的基 础上的，也就是说一旦较低层需要已经得到满足 ，人们将进到更高一层的需要上去；而奥德弗的 理论不仅体现在满足上升的方面，而且也提出 了遇挫折倒退这一方面。挫折倒退说明较高 的需要未满足或受到挫折的情况，并且更着重或 把更强烈的欲

7、望放在一个较低层的需要上。比如 ，成长需要受到挫折，就会下降到对人与人关系 的需要产生更大的希望。 马斯洛的需要层次论认为，人的需要是严格地按 照由低到高逐级上升的，不存在越级，也不存在由 高到低的下降；而奥德弗的“ERG论”则提出，人 的需要并不一定严格按由低到高发展的顺序，而是 可以越级的。比如，有的人在生存需要得到满足后 ，就可以直接上升到成长发展的需要；一旦遇到挫 折也存在由高到低的下降。如一个人得不到好的相 处关系，就可以下降到只多得几块钱也就满足了。 马斯洛认为，人有五种需要，它们是生来就有的 ，是内在的；而奥德弗则认为人只有三种需要，其 中有的是生来就有的，也有的是经过后天学习得来 的，比如，成就的需要就是后天学习得来的。 （三）成就激励理论。 大卫麦克利兰认为人在生理和安全得到满足的前 提下，最主要的需要有三种： 1、权力需要。影响或控制他人且不受他人控制的 欲望。 2、归属需要。建立友好亲密的人际关系的愿望。 3、成就需要。达到标准、追求卓越、争取成功的 需要。 所有这三种动力，对管理工作都有特别的关系： 具有较高权力欲的人对施加影响和控制表现出极 大的关心。这样的人

8、一般寻求领导者的地位。 极需社交的人通常从友爱中得到快乐，并总是设 法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。 极需成就的人，对成功有一种强烈的要求，他们 愿意接受挑战，为自己树立具有一定难度的目标 。 研究表明，对主管人员来说，成就需要比较强烈 。因此，这一理论常常应用于主管人员的激励。 他指出，一个组织的成败，与它们具有高成就需 要的人数有关。 （四）赫兹伯格的双因素理论 赫兹伯格的结论来自于他在皮兹堡地区对9个工业企 业中203名工程师和会计师的调查。最初，赫兹伯格 设计了许多问卷，如“什么时候你对工作特别满意 ”、“什么时候你对工作特别不满意”、“原因何 在”等。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些 事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持 续多长时间；哪些事项是让他们感到不满意的，并 估计这种消极情绪持续多长时间。 所得资料分析表明：使职工不满意的因素与使职工 感到非常满意的因素是不同的。前者往往由误解工 作环境引起，后者则通常由工作本身所产生。 1、传统的观点认为，“满意”的对立面是“不满意 ”。赫茨伯格认为 “满意”的对立面是“没有满意 ”，“不满意”的对立面是“没有不满

9、意”。 2、导致人们满意的因素激励因素： 成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。 对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意 感 3、导致人们不满意的因素保健因素 上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工 资等。 这些因素只能安抚员工，不能激励员工。当它们 充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感 到满意。 4、不满意因素的消除并不一定意味着满意的增加。成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属的关系保健因素激励因素二、过程型激励理论 过程型激励理论试图解释和描述行为的引起、发 展、持续以及终止的全过程。 主要包括： 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克和休斯的目标设置理论（一）期望理论 1964年美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom） 在工作和激 励一书中，提出了著名的期望理论。其基本观点是：人们在 预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激 励起来去做某些事情以达到这个目标。 期望理论的简化模式： 管理者需要兼顾三个方面的关系才能有效地激励员工： 努力与绩效的关系。应设置难度适宜的目标，通过支持和帮 助，增强员工达成目标的信心和能力。 绩效与奖酬的关系。组织奖酬与工作绩效成正比，并能可靠 地兑现，奖赏得当而且须公平。 奖酬和个人需要的关系。应当根据人们的不同需要，采取多 种形式的奖酬，才能收到较好的激励效果。个人努力工作绩效组织奖酬个人需要 用公式表示为： 激励力=期望值效价 激励力指激励水平的高低，它表明动机的强烈程度 ； 效价是指一个人对某一目标（奖酬）的重视程度与 评价高低，即主观认为奖酬价值大小； 期望值是指一个人对自己的行为能否导致所想得到 的工作绩效和目标（奖酬）的主观概率，即主观上 估计达到目标、得到奖酬的可

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