成功没有偶然——沃尔玛经营实例

1、成功没有偶然沃尔玛经营实例沃尔玛（Wal Mart）的成功有目共睹，已经有很多文章分析了沃尔玛成功的原因，我 们的文库内就有不少这样的文章。不过这里我们换一个角度来看看沃尔玛，从一些小的实 际例子中来看它是如何经营的，它的成功有何秘诀。案例： 有人提到：“沃尔玛在中国控制成本真有一套，所有员工不能在上班时间发私人邮件， 因为所有邮件发出（包括私人邮件）必须抄送自己的上司。每月手提电话费必须打单，所 有私人电话（包括私人市内电话）均不能报销。采购部人员下班都有可能被监控，一旦与 客户吃饭一顿，就被拍照无条件被炒。绝大部分营业员是兼职，按小时计费，不享受任何 保险福利。 ”新财经记述了中国员工亲历沃尔玛的体会：那一次我发现没有复印纸，就找秘书 要，对方轻描淡写一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。 ”可是我要打印纸！对方还是 平静如水：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。 ”打印纸也是一样， 除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在第 二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的“笔记本”都是用废 报告纸裁成的。“五一”前

2、大连店搞店庆，我们发现了很少见的红红绿绿的广告， 等我们打开广告彩页，才发现原来模特都是些熟悉的面孔：这个是采购部的，那个是 财务部的。咦，这几个小孩子怎么不曾见过？一问才知道，原来他们都是沃尔玛员工的子 女。仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了。事实上，无论在美国还是 在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的 10.6%，沃尔玛则只占到 0.4%。 有一个新浪的网友在对上述文章的评论内提到了自己在沃尔玛的经历：去沃尔玛买点 荷尔美火腿。看到 125 克包装的价签上单价 12 元左右（具体价格忘记了）的袋装火腿却 写成每 500 克 12 元，这样算来一袋只要 3 元钱。记得超市有这样的行业规矩：无论商品的 实际价格多少，都按照标价出售。我想试一试，就问营业员怎么办？她一看就知道错了， 但是又不能做主，找来经理最后决定，让我用一袋的钱买了 4 袋，之后他们立刻换了价签。但是沃尔玛在有些方面花费的“大手大脚”可能会让你吃惊：沃尔玛积极地应用最新 的信息技术，而大家都知道最新的信息技术一般都价格不菲。1974 年，公司开始在其分销 中心和各家商

3、店运用计算机进行库存控制。1983 年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条 形码扫描系统。在 1985 至 1987 年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。投入 亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网。与国内一家比较成功的国内超市相比，两者之间确实有一定差距，例如：付款时沃尔 玛的收银员一般会将纸币，硬币以及商品清单一起递到你手上，而国内超市经常会扔一张 纸币在台上，又扔几个硬币在台上，最后再扔个商品清单在台上。我想这与收银员的素质 可能关系不大，主要是管理和培训的问题。再举一例：结算时沃尔玛的做法是将末尾的几 分钱舍去，如 15.48 元即为 15.4 元。而那国内超市是将末尾的几分钱 4 舍 5 入，有一回我 真以为自己是上帝，提了一下人家沃尔玛如何如何，谁知收银员的回答是：“我们就是这 样的，要不这商品你别买了” 。解释 大家一起来讨论一下国内的零售企业如何提高竞争力，从沃尔玛那里可以学习到什么？ 当然如果你觉得沃尔玛的有些做法不妥，你也可以提出你的意见。大家如果有类似的细节 例子也可加入。Retail is detail（零售就是细节）可能就是这个道理。 -

4、我没有在沃尔玛购过物，但象家乐福、华联、中百这样在国内很知名的大型超市却是经常去。 其实，国内零售业无论从业态，还是在具体的一些服务细节上学习的进步还是很大的。 但主要在一些细节上，而对于深层次的东西，如物流、管理、培训、考核等无法外见的， 却还有差距。 但我想，这样的差距会逐渐缩小。 - 低价曾经是沃尔玛的战术，最终提升为经营战略的过程使其其他方面的策略都围绕着 这个战略在改变和运转。沃尔玛的成功就在于他在其他方面协调地很好，很好地支持了他 的总成本领先战略，而且也是抓住了零售业成功的一个关键因素。 - 如果说沃尔玛的成功在于其有效的成本控制、信息技术的采用上的话，那么，并不是 说它在每个方面都是优秀的。核心能力对面就是核心刚度，短的武器总有险的弱点。所以， 没有必要盲目夸大其的能力。至少，严格的成本控制必然限制了沃尔玛对于顾客的服务能 力。 - 国内零售商要发展，也要抓住产业的关键点，不一定总要在成本上。比如在服务上， 就可以有所作为，拿出自己的特色，不要总认为外企的服务就好。另外，在经营领域上可 以更加专深，比如集中销售食品或饮料、玩具等产品，在细分市场上打破沃尔玛的成本垄 断。

5、在采购上避免那些被沃尔玛全球采购的产品，避开其成本优势。 - 我觉得目前超市已从价格竞争走向了服务竞争。能突出的就是服务了。服务竞争将是 一个主要的竞争手段且短期内不会被舍弃，因为服务是一个有弹性的东西，也是一个拉拢 顾客的经营手段。我觉得沃尔玛在这方面做的都不错，同时在管理上也极大的降低了成本。 我觉得中国的一些超市得向外国超市多学学如何经营和管理。 - 我曾在 上见过类似的一个贴子，我对沃尔玛的看法是：他的价格并不 是很便宜，如果你细心一下，大部分的商品价格都比其它的超市高，只有几种是便宜的， 人家说，这是沃尔玛的策略。再就是活尔玛的服务也不是非常的好，他只是按部就班，没 有再好的地方了，由于营业人员很多都是年轻人，对整个商场的布局不是很了解，你问他 们问题的时候，很少能有令你满意的。三是有待于提高，我在深圳的一家沃尔玛，水果上 面写着“勿动” ，可荔枝还是被人吃了很多，也没有人管理，其余的就不会有人再买了。 - 国内的很多连锁店在成本管理控制上和员工培训管理等方面和沃尔玛差距很大。还有 他们不知道怎样提高服务 他们的主要经营商品的对象是什么。 - 不可否认，国内的商业零售企业应

6、该向沃尔玛学习的东西还很多。沃尔玛最初的基本 战略是低价位，但类似沃尔玛这样的跨国集团在中国的市场扩张是十分谨慎的，可以说到 目前为止在中国低价的战略还没有实施，原因之一可能是中国的市场环境不是很好（当然 中国的消费者对价格的敏感程度绝对不比世界上任何一个国家或地区的低） ，另一个原因是 初进入市场的沃尔玛不想树敌太多， 它提供的更多的是服务，而服务是任何一个企业（即 使是国内的企业）也会注意到的，关键是看你能在这两个字上做出什么样的文章，而沃尔 玛的很多东西是无法学的，比如它的整体优势是无法复制的优势，不久的将来相信会有一 种新的商业零售业态代替超市的，就象超市正在（也必然会）取代零售商场一样。我想国 内的超市应该在这方面多下工夫，先行一步，在免费送货和价格（在日常消费品上的价格 还是很关键的因素，尽管沃尔玛没有做，我们可以做，国内的企业对价格的运用和控制程 度还是可以的）上寻找优势，建立全新的物流配送体系，把销售网络定位在千家万户。 - 我觉得这样很好，把一些完全可以节省的开支节省下来，然后用这一部分来补偿经营 中的损失，对自己、对消费者都是有好处的，我平常大谈什么样什么样的服务、

7、怎么样来 吸引消费者，其实你只要做好一些小事就好了，顾客看中的是一些实实在在的东西，而不 是那些高深莫测的概念。这就是所谓的服务“以人为本” 。 -中国的企业确实是有很多东西要向诸如沃尔玛这样的跨国公司学习，但学习不是照搬 照超，中国的企业有自己的特色，普遍存在企业管理基础起点太低市场经济不够规范的情 况。国外先进的管理方法很多是针对国外成熟的市场经济，完善的市场运作提出来的，这 些东西固然先进，但并不一定适用于我们。我们的企业并不一定要一招一式学习国外，现 在更应该的是学习别人优秀的管理思想，只有思想问题解决了，才能解决行动问题。比如 沃尔玛，它有很明晰战略意图，它的整个的行动是围绕这个战略展开的， “成本领先” ， “顾 客是上帝”这些理念引导它几十年的企业行为，长期的持续的积累，才导致它今天的成功， 这种竞争优势决不是一朝一夕就铸成的。我们要学习的恰恰就是这种长期的战略布局和竞 争优势积累。 - 关于沃尔玛公司的经营成功案例，我们读到的评论不少，我只想从我个人的角度谈谈 看法。 我工作及生活在天津，目前还没有沃尔玛的超市，天津目前人气较旺的超市主要是家 乐福、家乐及大荣，其中家乐

8、是一家私营企业，但在天津的规模足以与家乐福抗衡。1998 年我出差去深圳的时候去过家乐福，里面人山人海，当时我在深圳工作的舅舅一家陪我购 物，他们都持有会员卡，可以享受折扣价，超市的商品确实丰富，而且深圳有私家车的居 民很多，虽然沃尔玛超市座落在市郊，但并不影响顾客大量购物。象我舅舅一家就采购了 大批的生活用品，放在车上就可以了。比较当时北方的超市，就显得规模太小了，直到今 天，天津的超市还是小批量购买的顾客居多，但天津超市的分布非常广泛，全市各个行政 区都有 1-2 个大型超市，给顾客提供了方便，顾客可以随时购物，这也是北方超市的一大 特色吧。 再说沃尔玛，1999 年我到美国加州培训的时候特意去了一次，感觉超市购物的人远没 有在国内那样多，即使是周末人也不多，可能跟人口的基数有关吧。超市的东西很便宜， 尤其是电器，甚至比在国内购物还便宜。化妆品柜台随便试用，国内比较有名的品牌象玉 兰油、欧莱雅、露华浓等品牌也是很随便地开架摆放，不象国内都有专柜小姐，让我一直 很心疼那些试用过的化妆品。我觉得这样也不太好，造成了一定程度的浪费。 我在美国的沃尔玛购物只遇到过一次尴尬，那次我一个人出去

9、，选了一块儿童表，一 瓶维生素，10 几块钱吧，交款时在我前面的是一个胖胖的家庭主妇样的女人，采购了很多 东西，大大小小 20 几个袋子，收银员给我的东西打完价，就随手和那个女人的东西放在一 起了，等我交完钱，再找东西不见了。我提醒她可能刚才那位女士拿走了，她急急忙忙追 出去，哪还有影子，美国人都有车呀，没办法，我只好向值班经理说明，经理一点没有着 急，只是带我又回去原样选购了那两样物品，重新划价，前后没有超过 10 分钟，问题就解 决了，自始至终收银员和值班经理都没有抱怨的表情，而且在问题解决后很真诚地道歉。 我并不是说美国的月亮都比我们的圆，我是一个完全的爱国主义者，但美国的服务行业的 水平确实很让顾客感觉舒服，和国内就是不一样。 这几年，国内的超市服务水平已经好了很多，至少在收银时会说一声您好，尽管面无 表情。 但愿有朝一日我们都可以将在超市的购物当成一种享受，而不仅仅因为东西又打折了！- 前两天，我刚刚看完世界新首富沃尔玛零售帝国传奇一书，深受感动。世界 超级连锁大王的管理方式的确与众不同。 首先是山姆的个人魅力，他所创造的企业团队文化：勤奋、节俭、激情、协作，是任 何一家企业无法轻易复制的。还有沃尔玛的 3 米原则：与顾客在 3 米之内相遇，要微笑、 打招呼，这种情感销售也吸引了许多新顾客，留住了许多老顾客。 在案例中我们看到，商品部门经理具有足够的权利处理顾客的不满，部门之间没有相 互推诿，大胆地承认错误、承担责任是沃尔玛员工的职责。短时间的解决问题，使顾客的 不满意能降到最低程度，甚至更让顾客感受到了被极度地尊重。 相反，回头看看我们身边的连锁店

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