事业单位绩效管理如何走出困境

1、 八度棋牌 祥瑞棋牌 祥瑞棋牌官网 祥瑞棋牌游戏 银河棋牌 名仕棋牌 宏亚棋牌事业单位绩效管理如何走出困境事业单位绩效管理如何走出困境DSG 是一家隶属于 A 省 B 局的事业单位，下属 15 个科室、6 个工程公司和 2 个研究院，整个系统员工近 1000 人。一直以来，该事业单位都以承接国家项 目作为主要业务，旱涝保收。在这种情况下，单位整体发展步伐缓慢，员工的 工作积极性低下，甚至有些员工主动“买断工龄” ，提前退休搞起了其他产业。 2007 年 1 月，年轻有为的王军被调入 DSG 担任局长，形势有了很大的改变。所 谓新官上任“三把火” ，刚到 DSG，王军便相继点燃了这“三把火” ，开始着手 于大刀阔斧的改革。其中，很重要的“一把火”便是在单位内部推行全员绩效 考核。在经历了长达两年之久的运行、调整、再运行、再调整等一系列磨合过 程后，2008 年 12 月，DSG 拥有了一套较为成熟的绩效考核制度。然而出乎意料 的是，自从 2009 年 1 月该项绩效考核制度正式运行以来，多名优秀业务骨干相 继离职，整个单位绩效连续几个月出现持续下滑，王军心里隐隐感觉到了不安。 他

2、开始对上任以来开展的种种改革举措进行反思，最终发现，在这两年的绩效 考核体系试运行中，该体系与 DSG 未来的长远发展以及战略目标之间其实存在 着许多矛盾之处，随着时间推移，这种矛盾越来越显现出来。为了在重大问题 出现之前，尽快找出现行绩效考核体系的问题所在，及时弥补并加以修正，王 军夜以继日地工作、思考着困境：根源何在？经过一段时间的苦苦思索，在反复比较、推敲下，王军终于诊断出 DSG 绩 效考核体系问题的根源，具体如下：绩效管理体系没有形成闭合循环完整的绩效管理体系包括五个阶段的闭合循环：绩效计划、绩效实施、绩 效考核、绩效反馈和绩效改进。把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般 管理人员各岗位，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从 而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的 绩效管理提升。实际上，DSG 目前仅仅关注了绩效考核这一环节，实行的还是 以考核评价为主的绩效考核体系。具体做法是这样的：年初，各部门上报本部 门的年度考核指标，职能部门据此整理成考核指标体系。另外，如果单位负责 人认为平时某项活动比较重要，也可以将活动情况添加至该年

3、度考核指标中。 年底，根据考核指标体系通过直接上级领导评估、部门之间互评和下属评估的 方式对各部门进行考核。各部门的年度考核由单位负责人直接负责，各部门及 其成员的考核由职能部门统一实施，考核结果与年终分配挂钩等。其中，各部 门年度考核指标中要求每个部门成员撰写一篇管理论文，但对论文的质量没有 做出任何明确的要求。而且，一般来讲，在对考核结果汇总后，负责人便会发 现，如果依据考核结果进行年终分配，将会产生很大矛盾，因此，只得对考核 结果进行平衡调整，考核效果也就不言而喻。绩效考核管理指标体系欠科学 八度棋牌 祥瑞棋牌 祥瑞棋牌官网 祥瑞棋牌游戏 银河棋牌 名仕棋牌 宏亚棋牌考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和 工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。DSG 的绩效管理指标 基本上是通过上级下达而成，指标设计流程过于简单，存在着许多问题。首先， 考核指标的选择和权重的确定不合理。由于 DSG 考核指标的选择和权重的确定 缺乏科学合理的程序与依据，直接导致了指标与职位工作相关性不强，不同类 别指标、大类中的具体指标及针对不同考核目的的指标权重与

4、预期导向存在不 一致的现象。其次，考核指标的针对性较差。在 DSG 绩效考核体系中，不同层 级和类别的工作人员，采用相同的考核指标，且每项指标的权重也相同，不能 体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求，降低了 考核结果的信度与效度。最后，绩效指标体系分解不够完善。DSG 并没有根据 单位的战略目标和经营目标对绩效指标进行层层分解。具体做法应该是，通过 明确各部门的工作职责和考核目标，将职责和目标合理分解到每个职工身上， 环环相扣，层层落实。这样，所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实 现，单位目标也就自然而然实现了。绩效反馈与沟通机制不健全反馈与沟通是绩效考核后的重要环节，反馈信息能进一步帮助理解考核， 沟通贯穿整个绩效考核的全过程。沟通、考核、反馈、沟通是一个闭合的循环， 缺少任一项都不完整，也会造成整个流程的堵塞。一个健全的绩效反馈机制应 该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者 就考核结论达成共识，促进工作，改善绩效。通过绩效反馈与沟通机制可以使 员工了解自己的考核结论、考核结论的原因、工作中存在的问题以及考核人员 提出的建设

5、性意见，从而找到改进绩效的方向和措施，提高自身工作绩效及组 织绩效，促进责任感的提升。DSG 将主要精力集中于绩效考核上，没有把绩效 考核的结果进一步用于绩效交流和改进上，在一定程度上也造成领导与员工缺 乏互动，缺乏良好的沟通与反馈面谈，这使得绩效考核作用不能充分发挥，绩 效也将永远得不到提高。绩效考核结果应用不理想绩效考核的结果有两种用途，短期性目标和长期性目标。短期性目标主要 用于奖金发放、职称评聘、培训机会、晋升机会等，而长期性目标就是指个人、 部门以及组织绩效的改进。通过每期绩效的持续改进来提高组织的整体竞争能 力，这也是从绩效考核体系向绩效管理体系转型的一个关键出发点。DSG 的绩 效考核结果目前主要用在奖金分配这一短期目标方面，忽略了长期性的目标， 从而使得绩效考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力。 而且，在短期性目标上，由于单位各种规定和制度对奖励和处罚限制比较死， 领导常不以此决定员工的晋升和奖励，考核结果与员工的收入和惩罚经常脱节， 这也直接导致了在推行绩效考核的时候管理者和员工均不认真对待，也就谈不 上绩效的改善和员工工作能力的不断提升。此外，由于

6、体系存在的种种弊端， DSG 现行考核中对于一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工， 绩效结果上往往得不到应有的认可，致使考核结果的准确度也不高。一些员工 通过努力实现组织目标的同时，个人目标却无法实现，而真正能做到集体目标 与个体目标重合者极少，从而致使绩效考核的激励功能不能充分发挥。 八度棋牌 祥瑞棋牌 祥瑞棋牌官网 祥瑞棋牌游戏 银河棋牌 名仕棋牌 宏亚棋牌近日，某石化企业在年底工作十分繁忙的情况下选派数十名评为“学习型个人” 、 “技术能手” 、 “文明建设个人”到企业培训学校进行为期一周的脱产学习。该 企业奖先进不单纯“发钱” 、 “给物” ，而是“奖培训”的做法值得提倡。又逢年末岁尾。各单位照例又忙于评选各类先进，接着就是烫金奖状、 “红 包” 、荣誉休疗能不能效仿上述企业来个“奖培训”？换句话说，就是奖励 先进员工培训深造。产生这个想法的理由是，先进员工平日里忙于工作，很难拿出多余的时间 培训深造。他们把主要时间和精力奉献给岗位，企业有义务为他们提供获得更 多文化知识、提高技能素质的机会。因为人和企业一样，也需要“可持续发展” 。 发展需要知识作支撑，知

7、识需要不断更新。所以员工需要不断学习，吸收新知 识，学习新技能。尤其是当今科技发展日新月异、市场瞬息万变，不断学习显 得尤为重要。给先进员工提供培训学习的机会，可以使他们学习新知识、掌握 新技能，为企业做出更大的贡献，最终的受益者还是企业本身。所以说，企业 为先进员工掏这笔“学费”是值得的。其实在国外，奖励先进员工学习培训已不是什么新鲜事。曾看到这样一篇 报道，说的是法国某公司对先进员工的奖励办法，就有外出培训或送到大学里 进修。员工们对这一奖励办法也十分赞赏，比对奖“红包”更感兴趣。他们希 望通过培训提高自身的技能和水平，在激烈的人才竞争中赢得主动，免遭淘汰。 国内有一家企业效仿这一做法，规定凡获得省部级以上劳模的员工，可选择到 大学里脱产进修两年；获得县市级奖励的员工，可以得到 3 个月到一年不等的 培训深造机会。也许有人认为，奖励培训不如直接奖励“红包”来得实惠。殊不知奖励培 训的实惠程度丝毫不亚于奖励“红包” 。从某种意义上讲，奖励培训要比奖励 “红包”更实惠。因为员工在培训中得到了“充电” ，今后的本领会更强，工作 会干得更漂亮，企业也就更加看重，其发展前景也就更加乐观，何愁赚不到更 多的钱？由此看来， “奖励培训” ，不仅对企业发展、对职工个人生存，而且对 社会稳定都是一件大好事。奖励培训，真的是更大更丰的“红包” 。这样的做法非常值得企业效仿。

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