解读万科的运营会议管理体系
9页1、 千亿万科的背后是其内部规范化管理和高效运营平台的支撑,但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较,却惊人发现万科的效率丝毫没有优势可言:在项目运营中,万科是 300 个人做 10 个楼盘,而东京建屋却是 60 个人做 20 个楼盘,仅仅只是东京建屋的十分之一。东京建屋的效率为何如此高?万科公司对比当时的自己,发现每个楼盘也许都要开会,但每个楼盘开的会都不一样,而且一忙就不开会了,结果反而更忙了。后来万科在美国标杆帕尔迪那里学到一个重要的经验“七对眼睛”,即把楼盘策划中非常复杂的一种会议“综合可行性分析会议”,简化成为“七对眼睛”来各司其职,针对每个项目,标准化的开七个关键决策会,每个会议的产出、与会人、议程、召开的时间先后关系、触发条件都非常明确。正是有“综合可行性分析会议”等系列决策会议,才使得万科的项目运营效率有效提升。因此,建立项目运营决策体系对于房地产公司来说,就是要建立高效的项目运营会议管理体系。把会开好,不仅仅是单一会议的问题,更关系到整个会议体系设置和规划是否合理。美国质量管理大师说企业的 100 个问题中,只有15%是由于岗位个体造成的,85%都是由体系问题和结构问题引
2、起。所以,房地产企业决策要高效,首先需要解决是开什么会、不开什么会的问题,即如何科学合理的规划会议体系,充分保证企业高层在关键会议上的时间和精力,最终从管理体系上规避项目运营的结构问题,支撑企业项目运营高效周转。通过对诸多房地产企业会议管理实战研究,结合万科、龙湖等多家标杆房地产企业会议设置从“泛关注”到“决策聚焦”再到“简化落地”的规划实践经验,强调房地产企业会议设置必须科学规划,高度聚焦项目运营全生命周期(即从项目论证、拿地到销售入伙全过程)的关键节点,充分结合企业自身管理水平和执行力,抓大放小,使项目运营会议设置能够吻合项目运营的节拍,最终支撑项目运营高效运转。在整个项目运营会议的合理规划中,对项目里程碑会议的规划是重点。结合标杆企业对里程碑会议的规划,我们发现,伴随房地产企业大规模跨区域的发展和职能部门岗位的扩大,没有一成不变的项目运营里程碑会议。而里程碑会议的规划从整体上表现为“粗放规范精细固定权变再固定”的过程。对具体里程碑会议的设置,大致沿袭了一条“初期面面俱到泛关注,中期实践后调整聚焦,最后简化落地”的路径。当然,管理水平不同和产品标准化程度不一的房地产企业,其里程碑设
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