人力资源管理薪酬管理002

1、1 人力资源管理 薪酬管理 2 第八章 薪酬管理 薪酬管理基础 工资制度 福利 员工持股计划 股票期权 管理层收购 3 薪酬管理 薪酬管理基础 4 什么是薪酬？ 组织对员工为组织所做的贡献 包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。 5 薪酬其实就是 工资（基本工资、底薪） 奖金（与业绩有关） 津贴与补贴 福利 6 薪酬的四种基本构成 工资 ：劳动的价格 。 奖金： 对职工超额劳动的报酬 。 津贴与补贴 ：对职工在特殊劳动条件 、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿 。 通常把与工作相联系的补偿称为津贴 ， 把与生活相联系的补偿称为补贴 。 福利 ：对职工生活的照顾 。 7 薪酬：你做得怎么样？ 薪酬体系的设计是否合理？ 薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性吗？ 员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？ 薪酬方案能否激励员工更加努力工作？ 员工们是按业绩受到奖励吗？ 总劳动成本与财务计划相适应吗？ 8 薪酬的重要性 身份 地位 业绩 能力 前景 金钱以外，薪酬还代表着 9 影响薪酬的因素 内在因素 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性

2、 工作环境 （ 危险性 、 舒适性 ） 年龄与工龄 10 影响薪酬的因素 外在因素 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯 11 薪酬的决定因素 雇员绩效最重要，特别是近期绩效 上级所依赖的雇员拿更多的奖金 多数经理考虑 团队合作；士气贡献；公司导向 当前薪酬水准和市场调查结果最重要，职位评价其次 有关薪酬的最新研究简介 12 分配奖金时经理的考虑 998) 120俄罗斯经理； 81美国经理 18,000美元 或 18,000,000卢布奖金 18雇员 个人生产率 (3)、与同事关系 (2)、个人经济需求 (3) 均将个人生产率放在首位 重视与同事关系，特别是美国经理 $ 俄罗斯经理不如美国经理更看重个人经济需求 有关薪酬的最新研究简介 13 经理的性别与薪酬差别 1997) 00中 20家的经理薪酬 表面看经理人员收入与性别无关 在对控制变量的差别进行调整后，男经理$69,248，而女经理 $63,168 与他人相比，总体上更换工作会带来收入增加 $3,324，但男经理增加 $8,292，女经理减少 $671 有关

3、薪酬的最新研究简介 14 经理的性别与薪酬差别 1997) 男女经理在底薪和奖金上差别不大，但在股票期权上差别很大 1996) $16,840 男性白人且教育优先 1991) 男性谈判获得 收入增加，女性 有关薪酬的最新研究简介 15 薪酬制定的基本过程 确定本企业的付酬原则与策略 职务设计与职务分析 职务评价 工资结构设计 企业文化及策略等文件 组织结构设计，职务说明书 确定付酬因素选择评价方法 确定并绘出工资结构线 工资状况调查及数据收集 工资分级与定薪 工资制度的执行控制与调整 行业及地区调查 工资范围及数值的确定 竞争力与成本控制生产指数调整等 16 现代薪酬管理理念 钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵， 也最为复杂的激励工具。 金钱对如下四种人比较有效 雅皮士 (他们的理想生活方式需要大批金钱 ) 拼命往上者（穷人想挤进上流社会） 赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱） 追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应与其成就相当） 以上四类人加起来也不到就业者总数的 50% (美国管理学家 17 现代薪酬管理理念 作的报酬就是工作本身。 当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的

4、自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不足道了。 作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把 80%以上的时间花在 “ 因才施用 ” 上。 18 现代薪酬管理理念 酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。 薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合 “ 人少是个宝 ” ， “ 人多就是灾 ” 。高效率，高报酬。 宝钢 连续几年增产减人。 岗位测评 工作量不满 80%，即撤岗，并岗。 一专多能 一人多岗，兼职。 19 现代薪酬管理理念 酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。 河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维： 跳起来摘桃子 伸手摘桃子 发红包 张榜公布 以罚为主 不奖就是罚 20 现代薪酬管理理念 酬与权力分开。 权力作为主要激励因素 薪酬作为主要激励因素 21 薪酬的基本原则 确保最低工资收入 激励性 竞争性 公平性 适用性 可负担 22 薪酬管理 工资制度 23 工资结构 由基础工资、职务（岗位、技术）工资、年功工资、奖励工资（业绩工资，效益工资）四部分构成。 工资制度核心在于如何确定这几部分的数量及其相互

5、关系。 24 在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。 含义 工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益 特点 工资制度 25 职位评价 根本目的：决定组织中各个岗位相对价值的大小 基本过程 因素及权重确定 确立评价标杆 计点 评级：确立各个职位的工资等级 制订本公司工资管理办法 26 职位评价流程 工作分析及职位说明书 确定报酬因素 成立评价小组 培训评价小组 建立评价标杆 进行评价 /计分 确定工资等级 制订工资管理办法 制订修订规则 明确评分规则 27 确定报酬因素 评价因素 子 因 素 权 重 责任 风险控制的责任 、 成本控制的责任 、 指导监督的责任 、 内部协调的责任 、 外部协调的责任 、工作结果的责任 、 组织人事的责任 、 法律上的责任 、 决策的层次 30 所需知识和技能 最低学历要求 、 知识多样性 、 熟练期 、 工作复杂性 、 工作经验 、 工作的灵活性 、 语文知识 、计算能力要求 、 综合能力 30 个人努力程度 工作压力 、 精力集中程度 、 体力要求 、 创新与开拓 、 工

6、作紧张程度 、 工作均衡性 30 工作环境 职业病 、 工作时间特征 、 环境舒适性 、 危险性 10 28 明确评分规则 专家身份 对岗不对人 一人一票制 循环作业流程 标准差限定 再议规则 29 成立评价小组 评价小组组成 高层经理 中层经理（各部门代表） 经验丰富的职工代表 专家 注意问题 利益平衡 有发言权 公平公正 30 培训评价小组 培训内容 伟大意义 流程（其 “ 然 ” 与 “ 所以然 ” ） 注意问题 规则 注意事项 核心：避免小团体利益，做到公平公正 31 评价小组成员间关系 制定计划 ， 协调进度 争论 ! 信 息 不 对 称 知识权威 行政权威 业务专家 评价专家 3 利益团体 1 评价专家 1 评价专家 2 利益团体 2 评价专家 4 评价专家 5 32 建立评价标杆 作用 作为一个直观的参照系 选择原则 具有各个层次的代表性 评价小组成员熟悉 尽可能与其他多数职位可比 33 进行评价 /计分 依据职位说明书 介绍职位情况 纵横比较 特别在评价多数专家不熟悉的职位时 34 分配公式 工资收入 =薪点数 点值 车间挂率 工段挂率 班组挂率 个人挂率 +其它收入

7、（ 中夜班费 、 交通费等 ） 车间 （ 工段 、 班组 、 个人 ） 挂率 =某一车间当月考核得分 （ 工段 、 班组 、 个人 ） /本部门所有车间当月考核得分的平均值（ 工段 、 班组 、 个人 ） 工资制度 35 确定工资等级 薪点数 工资等级 580 520 第 9级 人力资源部副经理： 556 36 制订工资管理办法 确定工资级别办法 级别与岗位一一对应 各级别内升等办法 年资 技术等级 年度考核结果 37 制订修订规则 修订的条件 市场条件的变化 劳动关系的需要 工作内容的变化 修订规则的内容 新增 (调整 )岗位薪点的确定 进行修订的程序和时间规定 38 薪点工资制的特点 工资分配直接与企业效益和职工个人的岗位挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理 39 工资制度 提成工资制 企业赢余部分在企业和职工之间按不同比例分成 。 多用于饮食服务业 、 销售人员 三要素 是： 确定适当的提成指标； 确定恰当的提成方式； 确定合理的提成比例 。 40 职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定 ， 其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况 。 当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时 ，工资额就上升 ， 反之就下降 。 企业和员工都必须对工资收入严格保密 ， 不得向他人泄露 。 工资制度 41 工资制度 企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。 员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。 42 减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。 利 工资制度 nt

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