《决策的10个工具》
19页1、 第一部分 简介 第一章 分析在企业管理中的作用 制定战略的过程中,管理决策涉及的方面 确定组织活动范围 协调组织活动与环境 匹配组织活动与资源潜能 在整个组织层面酝酿变化 对组织的主要资源进行合理配置和重新分配 明确影响战略的价值、期望值和目标 确定组织长期发展的方向 管理决策大体分成三类 战略决策 战术决策 业务决策 对竞争、环境、组织和战略的彻底分析的帮助 对竞争环境中潜在的发展机遇或初露端倪的威胁作出预警 对组织的相对竞争地位进行客观且非短期的评估 使组织更快更容易地适应环境的变化 以相关且及时的了解为基础建立组织的战略、营销、销售、或产品规划 确信决策是建立在系统的了解之上,并且这种了解降低了模糊性和复杂性 分析的最终目标是带来更好的经营效果! 对有效分析的需求日益增长 全球化提高了多数市场的竞争水平 全球经济越来越富有知识经济的特点 新经济越来越具有明显的可模仿性特点,竞争者比以往任何时候有更强的能力来快速复制和模仿新产品或新服务所具有的多数特点。 日益复杂的状况和越来越快的速度产生了很多问题和机遇 结论 商业人士所面对的分析挑战比以往任何时候都令人畏惧的原因 要求快速作出
2、判断的压力 高度不确定的情况 接收/处理的信息越来越多 分析结果必须能为决策过程提供必要的见解,以便保持组织的竞争力,凸显市场变化的早期警示信息。 第二章 分析过程 分析的口碑差 对多数人来说,分析很难作。 很少有人公开承认自己自己具有分析方面的专长。 如何把分析要素作为决策过程的一部分来管理,鲜有指导框架。 不能正确分析的原因 老套的工具 商学院的处方 比率障眼法 便利性选择 什么是分析 分析是多方面的跨学科的科学与非科学过程的综合 分析的一般过程 分析框架(界定决策和/或目的) 收集(什么是事实?) 分析(事实意味着什么?) 启示(事实对决策的意义是什么?) 注意以下事项提高分析能力 如何选择、整理数据和输入的信息 为满足某一特定需求应该采用什么样的分析方法 在对组织的行动和决策提供有效信息时必须要了解什么 正式分析时注意事项 很多组织使用正规方法,把它作为管理决策的“表面上的捷径”。并不是使用这些方法能快速有效地解决问题 没有一个放之四海而皆准的分析工具 不要过分依赖少数几个分析方法 分析过程中的认知偏见 不断增加投入 “集体思想”。一般发生在领导和文化都很强势的组织 高估统领能
3、力 事先假设 简单化 代表性 做好分析的能力 认清数据收集与分析各阶段之间的相互关系 运用创造力 运用另一种思维方式 了解基本的分析工具 采用有趣的工具而不是枯燥的研究方法来进行分析 知道什么时候以及为什么使用不同的分析工具 认清差距及盲点的存在是不可避免的 知道何时停止分析,以避免走入分析的死胡同 第二部分 分析工具 第三章 波士顿矩阵 描述与目的 帮助多元化产品、多元化市场、跨国企业的管理人士评价企业层面的战略的方法 给他们提供一个分析框架来确定最佳的产品组合或业务组合 制定一套战略来指导资源在组合中的配置 给他们提供框架来分析竞争业务组合 波士度矩阵整合两个确立的管理理论:经验曲线理论和产品生命周期理论 与经验曲线的联系 经验的三个功能:学习、专业化与规模 经验曲线效应导致成本下降,从而使占有最大市场份额的公司实现最高累积量,并取得竞争优势 与产品生命周期的联系 把利润或资源从成熟且进入衰落期的产品,转移到处于产品生命周期起步和发展阶段的产品 产品生命周期的两个假设 快速增长的市场里很容易获得市场份额 市场份额是通过新增长来实现的,并不是从竞争者那里夺来的 新消费者具有比较低的品
4、牌偏好度 生命周期成熟阶段的产品产生过多现金流量,发展阶段的产品需要更多的现金 经验曲线与产品生命周期的结合 明星型业务高增长率、高市场份额 现金牛型业务低增长率、高市场份额 瘦狗型业务低增长率、低市场份额 占领细分市场制定焦点战略,这类业务能够盈利 停止追加投资,挤出可能产生的现金 出售或者关闭 问题儿童型业务高增长率、低市场份额 市场份额如无法增长,业务将变成瘦狗型业务 市场份额足够增长,业务会提升到明星型业务,最后成为金牛型业务 波士顿矩阵的优点 非常简单 提供四个方面的帮助 趋势分析 竞争分析 便于沟通 管理哲学中存在的挑战 波士顿矩阵的缺陷 经验曲线可能与某一特定产品市场的竞争变量无关,相对市场份额不一定完全代表竞争地位 高市场份额并不一定比低市场份额获利多 战略应带来增长,而不是增长带来战略 对战略经营单位的界定有时很模糊 权衡业务的广度和深度很容易犯错误 快速崛起的竞争者不会被跟踪到 对数据的选择和界定可能会产生偏见,产生“政治”以及围绕这些主观分析变量而进行的博弈 如何操作 步骤一:把公司分成战略经营单位或经营产品范围/细分市场 步骤二:测量每个SBU或SBL的市场增长
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