《决策的10个工具》
第一部分 简介 第一章 分析在企业管理中的作用 制定战略的过程中，管理决策涉及的方面 确定组织活动范围 协调组织活动与环境 匹配组织活动与资源潜能 在整个组织层面酝酿变化 对组织的主要资源进行合理配置和重新分配 明确影响战略的价值、期望值和目标 确定组织长期发展的方向 管理决策大体分成三类 战略决策 战术决策 业务决策 对竞争、环境、组织和战略的彻底分析的帮助 对竞争环境中潜在的发展机遇或初露端倪的威胁作出预警 对组织的相对竞争地位进行客观且非短期的评估 使组织更快更容易地适应环境的变化 以相关且及时的了解为基础建立组织的战略、营销、销售、或产品规划 确信决策是建立在系统的了解之上，并且这种了解降低了模糊性和复杂性 分析的最终目标是带来更好的经营效果！ 对有效分析的需求日益增长 全球化提高了多数市场的竞争水平 全球经济越来越富有知识经济的特点 新经济越来越具有明显的可模仿性特点，竞争者比以往任何时候有更强的能力来快速复制和模仿新产品或新服务所具有的多数特点。 日益复杂的状况和越来越快的速度产生了很多问题和机遇 结论 商业人士所面对的分析挑战比以往任何时候都令人畏惧的原因 要求快速作出判断的压力 高度不确定的情况 接收/处理的信息越来越多 分析结果必须能为决策过程提供必要的见解，以便保持组织的竞争力，凸显市场变化的早期警示信息。 第二章 分析过程 分析的口碑差 对多数人来说，分析很难作。 很少有人公开承认自己自己具有分析方面的专长。 如何把分析要素作为决策过程的一部分来管理，鲜有指导框架。 不能正确分析的原因 老套的工具 商学院的处方 比率障眼法 便利性选择 什么是分析 分析是多方面的跨学科的科学与非科学过程的综合 分析的一般过程 分析框架（界定决策和/或目的） 收集（什么是事实？） 分析（事实意味着什么？） 启示（事实对决策的意义是什么？） 注意以下事项提高分析能力 如何选择、整理数据和输入的信息 为满足某一特定需求应该采用什么样的分析方法 在对组织的行动和决策提供有效信息时必须要了解什么 正式分析时注意事项 很多组织使用正规方法，把它作为管理决策的“表面上的捷径”。并不是使用这些方法能快速有效地解决问题 没有一个放之四海而皆准的分析工具 不要过分依赖少数几个分析方法 分析过程中的认知偏见 不断增加投入 “集体思想”。一般发生在领导和文化都很强势的组织 高估统领能力 事先假设 简单化 代表性 做好分析的能力 认清数据收集与分析各阶段之间的相互关系 运用创造力 运用另一种思维方式 了解基本的分析工具 采用有趣的工具而不是枯燥的研究方法来进行分析 知道什么时候以及为什么使用不同的分析工具 认清差距及盲点的存在是不可避免的 知道何时停止分析，以避免走入分析的死胡同 第二部分 分析工具 第三章 波士顿矩阵 描述与目的 帮助多元化产品、多元化市场、跨国企业的管理人士评价企业层面的战略的方法 给他们提供一个分析框架来确定最佳的产品组合或业务组合 制定一套战略来指导资源在组合中的配置 给他们提供框架来分析竞争业务组合 波士度矩阵整合两个确立的管理理论：经验曲线理论和产品生命周期理论 与经验曲线的联系 经验的三个功能：学习、专业化与规模 经验曲线效应导致成本下降，从而使占有最大市场份额的公司实现最高累积量，并取得竞争优势 与产品生命周期的联系 把利润或资源从成熟且进入衰落期的产品，转移到处于产品生命周期起步和发展阶段的产品 产品生命周期的两个假设 快速增长的市场里很容易获得市场份额 市场份额是通过新增长来实现的，并不是从竞争者那里夺来的 新消费者具有比较低的品牌偏好度 生命周期成熟阶段的产品产生过多现金流量，发展阶段的产品需要更多的现金 经验曲线与产品生命周期的结合 明星型业务高增长率、高市场份额 现金牛型业务低增长率、高市场份额 瘦狗型业务低增长率、低市场份额 占领细分市场制定焦点战略，这类业务能够盈利 停止追加投资，挤出可能产生的现金 出售或者关闭 问题儿童型业务高增长率、低市场份额 市场份额如无法增长，业务将变成瘦狗型业务 市场份额足够增长，业务会提升到明星型业务，最后成为金牛型业务 波士顿矩阵的优点 非常简单 提供四个方面的帮助 趋势分析 竞争分析 便于沟通 管理哲学中存在的挑战 波士顿矩阵的缺陷 经验曲线可能与某一特定产品市场的竞争变量无关，相对市场份额不一定完全代表竞争地位 高市场份额并不一定比低市场份额获利多 战略应带来增长，而不是增长带来战略 对战略经营单位的界定有时很模糊 权衡业务的广度和深度很容易犯错误 快速崛起的竞争者不会被跟踪到 对数据的选择和界定可能会产生偏见，产生“政治”以及围绕这些主观分析变量而进行的博弈 如何操作 步骤一：把公司分成战略经营单位或经营产品范围/细分市场 步骤二：测量每个SBU或SBL的市场增长率 步骤三：测量每个SBU或SBL的相对市场份额 步骤四：在矩阵坐标上为每个SBU或SBL定位 纵轴市场增长率 横轴相对市场份额 绘出贡献泡泡 步骤五：为所有竞争者建立矩阵 步骤六：为每一个经营单位或产品范围指派最佳的一般战略 步骤七：进一步分解分析 步骤八：引入动态分析 建立份额变化趋势图 可持续增长率分析 步骤九：重复 战略评估 竞争分析 第四章 竞争者分析 描述与目的 竞争者分析的四个目标： 认清竞争者的未来规划与战略 预测竞争者对竞争主动性的可能反应 确定竞争者的战略与其能力是否匹配 了解竞争者的弱点 竞争者分析有助于实现高客户价值的目标 首先，分析能暴露出你们组织正在研究的竞争者的战略弱点，以便被利用 其次，分析的前瞻性让你预测到竞争者对你们规划的战略、其他竞争企业的战略以及环境变化而作出的反应 最后，了解竞争者让企业的战略具有灵活性 竞争者分析法的优点 促使企业对竞争战略和广阔的经营环境采取积极主动的自信态度 有助于企业界定战略变量，而不是应对意外的竞争行动 促使企业超越职能部门的界限来共享观点 提出了制定战略的有效方法，中肯、适时、简易和直观的形式为传达战略提供非常好的载体 竞争者分析法的缺陷 与竞争者进行的比较，必须与客户价值的理念相关 总把企业战略与竞争者作参照，会让企业看不到潜在的新竞争者的创新方法 如何操作 步骤一：确定谁是你的竞争者 步骤二：确定谁可能是你的潜在竞争者 传统和隐性 步骤三：需要有关这些竞争者的哪些信息 背景信息 产品/服务 市场营销 人力资源 经营情况 管理人员 社会政治 技术 组织机构 CI能力 战略 客户价值分析 财务 步骤四：对搜集的信息进行竞争者分析 未来目标 当前战略 能力 竞争设想 步骤五：恰当适时地把你的观点告诉决策者 比较网格 雷达图 竞争者优势直观网格图 步骤六：根据分析来制定战略 确定战略范围内可能采取的交战规则 选择交战的领域或范围 制定战略发挥企业的强项 步骤七：持续关注竞争者，仔细观察潜在竞争者 第五章 财务比率与财务报表分析 描述与目的 财务比率与财务报表分析中的基本概览 会计恒等式 资产=负债+所有者权益 流动资产、固定资产、非流动资产 流动负债、长期负债 财务报表组成要素 损益表 资产负债表 财务状况变动表 所有者权益变动表 评价对比率是否合适 企业绩效历史 把企业与具体的竞争者作一比较 全行业比较 财务比率与财务报表分析法的优点 有用的信息超载工具 财务数据转化成容易处理的有价值的输出信息 动态损益表和静态的资产负债表联系起来合并分析 容易运用到企业内部分析和对手的竞争分析以及行业结构分析 财务比率与财务报表分析法的缺陷 财务比例依据的是权责发生制的历史信息，不能让分析师直接且深入的了解现金流，现金流是价值管理重要组成部分 会计不会在资产负债表中把对企业的发展和福利至关重要的项目，如员工素质作为资产 不是所有的财务报表都具有相同的质量 过分依赖行业标准不是最好的做法 企业平均成本结构会高出追求低成本的企业 表现好的企业会超过企业差异化的平均水平 与企业过去的业绩进行内部比较也是危险的 谨慎考虑不同的管理方式对财务报表反映的运行结果造成的影响 选择不同的会计方法，对损益表报告的收入和资产负债报告的资产价值可能会产生重大影响 企业的财务比例看似与行业平均水平一致，也不意味着企业不存在财务或其他战略管理方面的问题 如何操作 必须选择合适的比率来分析 活动比率或效率比率 存货 平均存货投资期=目前存货余额/销售商品的日均成本 存货与销售比率=存货/当月销售额 存货周转率=销售/成品存货 应收账款 平均收款期=目前应收账款余额/日平均销售收入 应收账款与销售额比率=应收账款/销售收入 应收账款周转率=应收账款/日均销售收入 资产周转率 资产周转率=收入/资产 杠杆或者偿债能力分析比率 债务与权益比率=债务总额/股东权益总额 债务比率=债务总额/资产总额 固定费用保障倍数=（支付税收和利息之前的利润+租借债务）/（全部利息费用+租借债务） 利息偿付比率=营业利润/利息费用 流动性分析比率 流动比率=流动资产总额/流动负债总额 速动比率=（现金+政府债券+应收账款-存货）/流动负债总额 流动资金=流动资产-流动负债 盈利能力分析比率 资产收益率（ROA）=净收入/资产总额 投资收益率（ROI）或股本回报率（ROE）=净收入/股东权益总额 毛边际利润率=毛利润/销售收入 其他分析比率资本市场或者股东回报率 每股收益（EPS）=（净收入-优先股红利）/已发行股票的平均股数 市盈率（P/E）=当前股价/每股收益 必须找到适合计算比率的所需的原始数据的来源 计算比率，并对比率进行比较 比率方法或量度标准之比较 克服分析方面的短视行为。便是兼顾行业标准、历史分析/内部基准化分析法和外部竞争基准分析方法 使用财务比率的两个基本方法 把企业的比率与同行业的其他企业进行对比 把企业现在的比率与其他过去的绩效比率进行对比 行业比较 邓白氏主要营业比率 biz.yahoo.com/i/ online.wsj.com www.dialog.com www.amazon.com www.rmahq.org/RMA/ www.census.gov/csd/qfr www.value
