世博伟业组织诊断报告

1、北京世博伟业房地产开发有限公司 组织诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月 大纵横管理咨询公司十五所项目组 导读 项目背景 研究方法 组织诊断 公司背景 主要问题 目的和方法 调研概况 计划 组织 改进建议 领导 协调 沟通 组织 大纵横管理咨询公司十五所项目组 诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期 初创期 诚品建筑 成长期 地产多项目运作：酒店公寓、商业配套等 文化产业：脑库文化公司、培训等 成熟期 开创新业务机会 如金融业 世博伟业公司的发展 价值 时间 里程碑 2001年 2005年 大纵横管理咨询公司十五所项目组 公司过去的成功得益于项目的准确定位和团队的通力合作 市场定位：聘请伟业地产咨询公司、坚持大户型、文化氛围 团队合作： 大纵横管理咨询公司十五所项目组 但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，规范管理，为将来的发展打下一个坚实的基础 业务 业务 房地产开发？ 业务 文化产业？ 业务 业务 其它业务？ 如何有效配置资源，实现多地产项目、新业务领域发展？ 大纵横管理咨询公司十五所项目组 导读 项目背景 研

2、究方法 组织诊断 目的和方法 主要方法概况 改进建议 大纵横管理咨询公司十五所项目组 组织诊断的目的、范围和方法 问卷调查法 员工访谈法 资料分析法 经验判断法 头脑风暴法 帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施 计划 组织 领导 控制 协调 目的 范围 方法 大纵横管理咨询公司十五所项目组 主要的研究方法使用概况 所有高层管理者 所有中层管理者 7名普通员工 员工访谈 调查问卷 资料研究 共下发问卷 份，回收 份 ,有效问卷 份 共 问题 公司 2002年 公司制度文件 公司流程管理文件 公司各部门员工岗位说明书 主要问题 计划制定与执行 法人治理结构和子公司 部门和岗位设置 决策和授权 沟通 协调 企业文化 领导风格 其他辅助问题 大纵横管理咨询公司十五所项目组 导读 总论 组织诊断 改进建议 计划 组织 大纵横管理咨询公司十五所项目组 作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划 定 义 从企业目前面对的

3、环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施 企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为 5年以上 通常为 1年或 5年以下 不超过 1年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解战略计划，使之能贯彻执行 明晰各职能、作业部门任务、职责 涉及范围 计划时间 作用 大纵横管理咨询公司十五所项目组 缺乏计划的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方 导致组织进入发展盲区： 组织的长远目标得不到明确的界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位，使组织发展失去方向。 诱发组织经营管理无序： 组织失去对自有资源进行合理配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统地综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态。企业没有近期明确的工作目标，管理无序。 驱使组织日常管理失控 ：没有计

4、划，就没有控制，组织将无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致行动失控。没有计划，考核也丧失了重要的依据。 计划不到位对组织的影响 公司缺乏 战略计划 公司缺乏 经营计划 公司缺乏 作业计划 大纵横管理咨询公司十五所项目组 战略规划：不清晰，员工缺乏对公司远景规划的了解 大纵横管理咨询公司十五所项目组 经营计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学 公司战略发展目标 开发部 发展目标 营销部 发展目标 。部 发展目标 岗位 目标 岗位 目标 逐级进行目标分解 ， 科学系统地落实目标实现所要完成的工作 ， 由各部门承担相应的目标责任 ， 作为部门和岗位考核的重要指标 。 逐级向上负责报告工作 ， 完成下达的分目标任务 ， 以分目标的完成保证各级目标的实现 。 公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理 公司缺乏系统科学的目标管理 工作更多的是要靠领导进行安排和推动，难以发挥员工的创造性和主观能动性； 事前对员工没有目标指导，事后对员工的考核没依据，没有具体

5、的指标和内容，凭感觉和观察。 大纵横管理咨询公司十五所项目组 业务计划编制：粗放型，缺乏对工作的指导意义 负责部门 存在的问题 项目开发流程整体计划 开发部 无成文资料 月度工作计划 各部门 个人的工作计划没有与部 门计划相结合 年度经营计划 各部门 不详细 日常收支计划 各部门 支出提前预计不够，大多 具有临时性 资金计划 财务部 无成文资料 施工计划 工程部 无成文资料 物资采购计划 物资部 临时性采购较多 大纵横管理咨询公司十五所项目组 数据表明： 大纵横管理咨询公司十五所项目组 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系 实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组 织 结 构 含 义 三 方 面 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 大纵横管理咨询公司十五所项目组 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面

6、劳动分工 统一指挥 职能设计 横向协调 管理规范 职权和职责 管理跨度 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布 涉及因素 部门化 大纵横管理咨询公司十五所项目组 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配 基本 原则 任务 目标 精干 高效 分工 协作 统一 指挥 执行监督相结合 责权利 相结合 有效 幅度 集分权 相结合 稳定适应相结合 协调 控制 竞争优势 组织结构 公司战略三角 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则 以 实 现 大纵横管理咨询公司十五所项目组 按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次 作业层 管理层 决策层 决策层管理关系到组织的全局 对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用 高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场 管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在做 大纵横管理咨询公司十五

7、所项目组 大纵横管理咨询公司十五所项目组 职能结构：直线职能制，能够适应项目公司初创阶段的运作需要，但是难以满足公司未来发展需要 公司是由于诚品项目取得而建立，所有部门的工作都围绕着诚品工程展开，综合协调的事务只能上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身 诚品建筑项目 世博伟业公司 总经理 开发部 单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标 工程部 其他部 副总 大纵横管理咨询公司十五所项目组 部门结构：在工作中逐步完善，但是仍有部分职能缺失 初期具有的职能 开发部、工程部、行政部、人事部、财务部等 逐步增加的职能 营销部、合约部、物资部、客服部 仍缺失的职能 计划部、策划部、设计部 职能专业化的作用 ：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则 ：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力 目前的营销部只有少量的策划辅助工作，难以承担公司项目整体策划的需要 各部门只作自己的计划，没有部门对公司整体计划的制定、整体计划与部门计

8、划地结合与控制负责 在工程实施与项目策划之间，由于缺少设计部门作为连接，影响方案的顺利实施 大纵横管理咨询公司十五所项目组 大纵横管理咨询公司十五所项目组 职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 投入不足或效果不好 基本缺乏 现在的主要工作 人力资源战略规划 职业生涯设计 招聘与培训 薪酬与激励设计 绩效考核 人事档案 社保管理 管理层考核 事务性工作，占据大量 的时间和精力 战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考 大纵横管理咨询公司十五所项目组 又如，财务部目前只停留在会计核算层面，缺乏预算管理，而资金筹措完全由总经理承担 财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企 业 经 营 运 作 财务 审计 税务 会计 投资 预算 宏观经济预测 金融市场预测 调度资金 . 资金筹措计划 成本计划 资金需要量计划 利润计划 . 费用计划 调查投资环境 制定投资报告 分析投资效益 投资事项处理 . 汇总报表 计帐职能 对帐职能 考核经济效益 . 税法分析掌握 交税纳税 税务效益分析 税务事项处理 . 股权审计 预算审计 投资审计 会计审计 . 税务审计 注： 表示财务部门现有职责 大纵横管理咨询公司十五所项目组 因各种原因，个别部门职能弱化，如开发部 开发部应有的职责 开发部现有的职责 大纵横管理咨询公司十五所项目组 集权与分权：目前是一种高度集权的模式，这种模式不利于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心 访谈中，员工普遍反映 集权： 是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点： 统一指

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