职场培训 成功的产品经理 （讲师版）

1、R&D Success Product Manager,成功的产品经理,课程目录,2. 产品管理 概述,1、问题分析,3. 产品经理定位,6.产品经理的培养,4. 产品规划管理,5.产品开发管理,单元一、问题分析,案例分析,列出自己在实际工作中遇到的问题或困惑(TOP8) 主要是产品管理和产品经理方面的内容 15分钟,Quick Wins,1、 2、 3、 4、 5、,课程目录,2. 产品管理 概述,1、问题分析,3. 产品经理定位,6.产品经理的培养,4. 产品规划管理,5.产品开发管理,单元二、产品生命周期管理概述,企业经营模式,项目型 产品型 运营型,产品成功的标准,市场成功,财务成功,如何理解市场成功和财务成功,利润,市场份额,产品版本/型号1,产品版本/型号2,产品版本/型号3,版本N,防火墙产品,利润产品,产品生命周期管理总体框架,产品生命周期管理总体框架,Quick Wins,1、 2、 3、 4、 5、,课程目录,2. 产品管理 概述,1、问题分析,3. 产品经理定位,6.产品经理的培养,4. 产品规划管理,5.产品开发管理,单元三、产品经理职责与定位,企业扩张的2条线

2、,产品扩张：长度、宽度、深度（产品经理主抓） 全新产品 系列产品 改进产品 老产品 市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场（市场经理主抓）,企业扩张的2条线,2,3,1,不同,多样化,新市场 新销售渠道,相同市场 新销售渠道,新市场相同 销售渠道,相同,相同,当前 生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市 场,产品技术,新业务风险,产品经理的产生,概念,开发,验证,发布,项目启动,计划决策,发布决策,计划,概念决策,维护改进,产品开发,产品运营,产品策划,市场需求,产品路标规划,产品策划经理,产品开发经理/ 项目经理（PDT经理）,产品行销经理,产品（线）经理/产品（线）总监,退市决策,产品经理概貌和框架,一个定位,一个定位,以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品最终的市场成功和财务成功负责！,一个定位,两个跨越,跨越条块分割、分段负责的部门障碍,跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制,三种类型,成熟业务的产品经理,半成熟业务的产品经理,全新业务的产品经理,四个阶段,救火型,团队领导型,精算师型,关注产品分段问题 解决紧急重大问题,关注产品预算、

3、成本 对产品财务成功负责,关注产品全流程 组建跨部门产品团队,产品督导,建立流程机制 监控过程、结果可控,五项素质,业务能力,35%,沟通及处理 冲突能力,15%,技术能力,15%,个人影响能力,15%,项目管理能力,20%,产品（线）经理/总监的职责（例）,七项原则,关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴 关注手中的资源和筹码 先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销 关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持 不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功 关注业务，不在乎组织架构 学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节,大一丝的度的把握,扶上马，送一程，但千万不能自己骑马 不与别人争功，责任和失误要积极承担,产品经理如何获得有效的支持？,英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情 第一个层次，有意识地关注周边部门 第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况 第三层次，学会在矛盾中解决矛盾,产品经理的误区（1）,事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。 缺乏狼性

4、，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。 管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。 激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。,产品经理的误区（2）,太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。 工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。 有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。 对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。,产品经理如何贯穿全流程,素质特征： 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气 有全流程的丰富的工作经验 具有创造性思维 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,产品经理的素质特征,性格特征： 诚实、正直、热情 善于沟通 多面手 自信、有进取心,产品经理的性格特征,沉着

5、、冷静、果断 敏感、反应敏捷 精力充沛、坚韧不拔 善解人意,产品经理的任职资格标准,专业技术的任职资格标准 产品经理应该具备的专业技术等级 管理任职资格标准 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度,产品经理的培养途径和职业晋升通道,理想产品经理的衡量标准,1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。 2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性。 3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。 4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突： IQ智商 EQ情商 AQ逆境中的承受能力。 5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册,某公司产品经理工作手册,Quick Wins,1、 2、 3、 4、 5、,课程目录,2. 产品管理 概述,1、案例分析,3. 产品经理定位,6.产品经理的培养,4. 产品规划管理,5.产品开发管理

6、,单元四、产品规划管理,为什么要做产品规划？,产品规划是产品经理的重要职责 为保持或提升产品线的营收能力，需要对产品线现有产品持续不断的审视并拓展新的产品以巩固/提高产品线在客户心目中的地位 为减少盲目的新产品开发，需要首先确定该做什么（做正确的事），即明确新产品的市场定位,产品规划的全过程,财务分析,组合分析,客户需求分析,制定业务策略/计划,资源平衡,产品路标,市场分析,所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）,平台计划在产品计划中包括但一般要求单独规划（V）,所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划,所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划,产品路标规划的输出,市场分析,总体市场分析 细分市场分析,总体市场分析,环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）,为什么要细分市场？,市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争激烈且广泛存在 只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。,市场细分的作用,

7、市场细分：为了放弃！ 新：发现新的市场机会 准：准确的需求定位 快：快速的市场反应,市场细分的三个维度,谁？ 该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述； 什么？ 该维度包括回答什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特性； 为什么？ 该维度是受要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的。它对影响购买决策的关键要素进行检查。,大体上有八种细分市场的类型,什么地方什么时间如何使用,产品/服务使用场合,地理位置,人口特征,使用行为,利润潜力,价值观/生活方式,需求/动机/购买因素,态度,细分市场的各种类型,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格 品牌 服务 质量 功能/设计,一级城市二级城市农村,年龄 性别 收入 教育程度,使用量 费用支出 购买渠道 决策过程,收入 获取成本 服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分注意事项,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体上 为高价值群体量身定制价值循环系统，从而与竞争对手在价值的层面竞争，而不是在价格层面竞争 不存在一个“唯一”、“绝对”的市场细分方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利

8、润/成本方面的信息和数据,如何选定目标市场？,考虑三个重要因素：,市场潜力,财务回报,竞争能力,目标市场,有潜在的盈利吗？,可以竞争并获得胜利吗？,可以在这个细分市场赚到钱吗？,1、市场潜力分析,细分市场名称,市场潜力,高,中,低,（参考标准：年增长率在10%20%之间属于中）,2、竞争能力分析,产品名称,竞争能力,高,中,低,产品竞争力评价标准： 高：份额和品牌均领先-领先型 低：刚起步，市场有较强竞争对手-追赶型 中：介于两者之间，市场有较强对手-搏杀型,产品与细分市场的对应,产品1,细分市场名称,产品2,产品3,产品4,按竞争力排序,产品与市场的组合（SPAN）,不同组合相应的投资策略,3、财务回报分析,细分市场的客户分类标准,非 利 润 客 户,利 润 客 户,大 客 户,战略 客户,价值客户,目标市场的选定,市场潜力大 我们产品的竞争力强 利润客户和价值客户（或通过产品组合能够变成价值客户或利润客户）,目标市场描述,参考产品线细分市场描述模板,搞清楚目标市场的需求,对需求的理解,客户要什么样的秋千？,市场人员说的秋千,客户要什么样的秋千？,项目经理理解的秋千,客户要什么样的秋

9、千？,系统工程师设计的方案,客户要什么样的秋千？,设计师设计出来的秋千,客户要什么样的秋千？,项目文档,客户要什么样的秋千？,销售人员推销给客户的秋千,客户要什么样的秋千？,安装手册描述的秋千安装方法,客户要什么样的秋千？,售后服务与技术支持,客户要什么样的秋千？,解密：客户的真正需求,需求管理全过程,需求收集渠道,客户交流、技术交流/支持 市场调研 高层拜访 投标 参展 沟通会议（研发/营销） 媒体、行业/产业报告（二手信息）,需求收集的方法,如何发现客户的隐性需求？,自己成为客户/用户 与客户生活在一起（观察） 与客户面谈（57名就足够） 让客户参与到我们的开发团队中 比客户更懂客户！,需求分析,永远要站在客户的角度来考虑需求,客户购买行为分析,$ Price Availability Packaging Performance Ease of use Assurances Life cycle costs Social influences,从细分市场客户角度来考虑$APPEALS要素,从细分市场角度确定客户$APPEALS要素,客户需求的三种表现形式,B,S,A,期望型需求（最好满足）,基本需求（强制性）,确定公司和业界最佳产品在满足客户需求方面的能力,比较评分参考标准,10 = 绝对最好 9 = 明显是领导者 8 = 在前2名内 7 = 位于前3-5名 6 = 在市场中普遍被认为是“好的” 5 = 大多数客户能接受 4 = 有25%-35%的购买者不能接受 3 = 大多数购买者不能接受 2 = 极不满意 1 = 完全不合格,产品路标规划的制定,产品路标规划制定的责任中心 产品线管理部门（跨产品开发全流程团队） 产品路标规划制定的周期 根据公司的情况一年24次，季度刷新最常见 路标规划的时间范围 产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍,产品规划报告大纲（1）,总体市场分析 市场总体现状 行业

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