龙蟒集团组织变革思路(2).ppt
72页1、此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,四川龙蟒集团 组织变革思路,和君创业研究咨询有限公司,目录,组织变革的系统思考 组织变革的框架 一、明确集团定位 二、引入治理结构 三、建立集团组织 四、实现适度分权 五、优化业务流程,组织变革的系统思考图,组织变革,战 略 转 型,关 键 组 织 矛 盾,控制系统,战略转型对组织变革的要求,龙蟒集团高层基于对目前产业现状、产业发展趋势以及龙蟒集团自身优势劣势机会威胁的分析。龙蟒集团高层提出集团必须实行战略转型。 龙蟒集团战略转型的思路是:要依托磷化工目前的优势与地位,培育与孵化具有高附加值的钛白粉工业和生物技术业务(脱落酸),实行以磷化工为主体的三大战略领域的相互依托、并行发展。 龙蟒集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司“两块牌子、一班人马”的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用的发挥,本质上龙蟒集团集团化模式没有形成,集团功能缺位,管理虚拟化。这对新的钛白粉事业和脱落酸业务的支持、推进和监控都极为不利。,战略转型后组织上四大功能缺位,1、战略管理功能缺位 2、协调监控功能缺位 3、
2、牵引动力功能缺位 4、资源平台功能缺位,关键组织矛盾,组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾(我们称这些矛盾为组织危机)。像龙蟒集团这样的一个由创业型企业家一手培育、成长、壮大的组织, 组织的发展往往要经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。 一般的组织理论表明,在每一个阶段趋于成熟的时候,组织总面临着某些特定的危机,恰当的处理了这些危机,组织则得以升华,从而升级到另外一个阶段。 在下页的图中,我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段,以及可能要跨越的危机。,组织发展的阶段与关键矛盾,个人化 (组织创始阶段),职能化 (组织形成阶段),功能分层 (组织规范阶段),产业决策 (组织扩张阶段),组织创新 (组织再造阶段),领导危机,集分权危机,决策危机,官僚危机,组织变革的阶段及各阶段特征,组织变革的阶段及各阶段特征,第二次变革-从职能管理到功能分层斯隆(Sloan)对通用汽车(GM)的改造:从职能化到功能分层的经典案例,主要表现在四个方面: 1、集权与分权制; 2、建立事业部制,按不同的品牌和市场构建部门, 并将市场和销售职能分割开来 3、整顿销售网络,提出
3、销售四原则; 4、建立了统一的研发(R&D)机构,第三次变革-从功能分层到产业决策,典型案例:可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业,控股公司财务管理方式创新,控股公司战略决策方式创新,控股公司品牌全面质量管理,第四次变革-从产业决策到组织再造,市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求,IBM对原有科层管理体制进行彻底的再造。 主要内容有三个方面: 1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部; 2、组织扁平化,提高组织的沟通效率; 3、提高组织的信息化水平,实现组织内部的高效运行,案例:郭士纳对IBM的改造从产业决策到组织再造的经典案例,龙蟒集团的关键组织矛盾,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,领导危机,组织危机,决策危机,官僚危机,第一大矛盾:虽然股份公司有较完备的职能体系,但从整个基团来看,没有强有力的功能部门和组织权威,集团可以说是在企业家的个人领导下,企业家个人负担过重,以至呕心沥血的地步。,第二大矛盾:“一支笔、一句话”的高度集权式管理与集团多元产业发展的内在要求管理分权化之间的矛盾日益图现;在高度集权的情况下,优秀人才难以成长,“企业家群体”无法形
4、成;最终的结果是老板依然疲惫不堪,有抱负的人才则易木而栖。,第三大矛盾:战略决策与集团公司的运营均没有进入正轨。集团未能形成持续的战略发展能力。集团公司对分子公司也未建立有效的监管体系。,第四大矛盾:龙蟒集团是一个充满活力的组织,上下一心,干劲充足,官僚习性还未被发现。,龙蟒集团 目前三大矛盾与危机并存,组织变革的系统思考 组织变革的框架 一、明确集团定位 二、引入治理结构 三、建立集团组织 四、实现适度分权 五、优化业务流程,目录,组织变革的框架,在“战略转型”+“三大组织矛盾”的双重压力下, 龙蟒集团迫切的面临组织变革。尽管组织变革必然会对组织产生巨大的冲击,但我们认为仍然有必要控制变革的力度和变革的范围,以保证变革在组织的所能承受的范围之内。 对本次组织变革,我们给出的指导性的表述是: 明确集团定位 引入治理结构 建立集团组织 实现适度分权 优化业务流程,组织变革的系统思考 组织变革的框架 一、明确集团定位 二、引入治理结构 三、建立集团组织 四、实现适度分权 五、优化业务流程,目录,一、明确集团定位,从集团公司所具备的功能上来看,主要存在三种模式: 金融型控股公司 管理型控股公
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