g福特北美汽车公司流程管理材料.ppt
193页1、,运作管理系列讲座,流程管理,南京大学管理工程研究院 庞湛 E,Mobile:13852281675 Office: 3597505,Ford传统流程: 1、采购部门向供货商发出订单,并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货,福特的验收部门收检,并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时,供货商将产品发票送至应付款部门, 当且仅当“订单”,“验收报告”以及“发票”三者一致时,应付款部门才能付款。而往往,该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上,从而造成了人员,资金和时间的浪费。,案例:福特北美汽车公司付款流程重组,当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人,冗员严重,效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术,减少信息传递,以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后,他们震惊了,Mazda是家小公司,其应付款部门仅有5人,就算按公司规模进行数据调整之后,福特公司也多雇佣了5倍的员工,于是他们推翻了第一种方案,决定彻底重建其流程。,怎样解决这个问题?,Ford新流程,1、采购部门发出订单,同时将订单内容输入联机数据库; 2
2、、供货商发货,验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合,如果吻合就收货,并在终端上按键通知数据库,计算机会自动按时付款。,Ford公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度,大大地简化了工作环节,带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容,而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%,而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合,使得付款也必然及时而准确,从而简化了物料管理工作,并使得财务信息更加准确。,Ford公司流程重建的启示,1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门,那将会发现是徒劳的,正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”,包括采购、验收和付款部门,这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则:当收到发票时,我们付款。 福特的新原则:当收到货物时,我们付款。 旧原则长期支配着付款活动,并决定了整个流程的组织和运行,从未有人试图推翻它,而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑,大胆地反思,而不能禁锢于传统。,其他的成功案例,从两个最常见的词谈起,什么是顾客?什么是订
3、单?,顾客就是那些我们为之做事的人,每个人都有顾客, 只是名称或许不同而已,但他们都是顾客;,订单无外乎是来自顾客的一个请求,即顾客需要我们 为他做些什么。,你清楚你所处的组织环境么?,在你的企业里,从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止,其间有多少不同的职能、组织或部门插手了?换句话说,就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了?,你知道顾客将会哪些要求吗?,第一点,顾客要求要快(fast)。他会说我马上要。,第二点,顾客要求要正确(right)。,第三点,顾客要求要便宜(cheap)。,第四点,顾客要求是要容易(easy),容易与之做生意。,顾客喜欢什么?你要做什么?4P 、 4C 还是 ,4P(鲍敦): Product(产品)、 Price(价格)、 Place(地点,即分销,或曰渠道) Promotion(促销),6P (Kotler) Power(权力) Public Relations (公共关系)。,4C(劳朋特) Customer(顾客) Cost(成本) Convenience(便利) Communication(沟通),还有什么?,Time (时间) Qua
4、nlity(质量) Cost(成本) Service(服务),流程在传统组织中的陷阱,一个常用公式计算被浪费掉的时间,就是VT除以ET,即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中,它应该等于1。那么,在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢? 提示:它不是1。通常,它小于0.05。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。 一个大保险公司,其处理一个新申请的VT是26分钟,那么流逝的时间呢(ET)?28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司,其产品开发的VT与ET之比是0.001,即99.9是浪费掉的时间。,为什么会这样呢?,原因:就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快,但它很慢地才流到我们这里;我们想它正确,但我们拿到它时却是错误的。为什么呢?还是那一道道无形的墙,一个组织到另一个组织,其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢?误解、错误传达和沟通。 信息的不对称,什么是一个流程呢?,定义:一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程(跨越部门的业务行程 )。,首先,流程是一组活动,而非一个单独的活动。 其次,流程是一组能够创造价值的
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