2012年中级经济师考试-工商管理-章节重点总结-背诵-A4版

1、第一章企业战略与经营决策一企业战略概述企业战略的特征与战略管理方法定义企业战略定义关键词：企业长远性、全局性的谋划特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性；层次企业总体战略（企业整体）；企业业务战略（经营单位）；企业职能战略（职能部门）；内涵提出：安索夫，1976年基本任务-实现战略目的；最高任务-实现企业的使命 “做什么” “如何做”企业战略的制定企业愿景-“我是谁？”企业使命-“企业的任务是什么？”企业战略目标-某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面） 遵循原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施步骤战略变化分析首要步骤 战略方案分解与实施战略实施的考核与激励模式指挥型强制实行转化型指令型转变合作型高层文化型扩至低层增长型自下而上企业战略的控制原则“一保三适” 确保目标，适度原则，适时控制，适应性流程制订绩效标准、衡量实际绩效、查结果、采取纠正措施定标准，量绩效，查结果，取措施方法杜邦分析法（财务控制）净收益/总权益资产净利率权益乘数（销售净利率资产周转率）1（1-资产负债率） 平衡计分卡（绩效评价）(财务、顾客、内部流程、学习与成长角度)

2、利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯(利润，现金，净资产收益率)二企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析PEST分析法（P:政治环境；E：经济环境；S：社会文化环境T：科技环境）行业环境分析行业生命周期形成期广告宣传 成长期扩大 成熟期饱和 衰退期萎缩战略群体分析行业竞争结构分析五力模型新进入者，替代品，供应者，购买者，行业间现有竞争企业内部环境分析企业核心竞争力分析体现关系资源能力难以模仿的技术和能力标准：占用性、持久性、转移性、复制性价值链分析辅助活动-职能管理、人力资源、技术开发、采购主体活动-供、产、储、销、后波士顿矩阵（BCG矩阵）幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）企业综合分析SWOT分析法外部环境：O机会T威胁 内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵（SO、WO、ST、WT）三企业战略类型与选择基本竞争战略业务战略成本领先战略适用范围大批量生产较高市场占有率先进生产设备严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系差异化战略适用范围较强研发能力 很高的知名度和美誉度很

3、强的市场营销能力实施途径产品质量不同 提高可靠性 创新 特性 名称不同提供不同服务集中战略适用范围特殊需求的顾客没有竞争对手经营实力弱目标市场具有较强吸引力实施途径产品系列 细分选择重点客户 细分选择重点区域发挥优势集中经营企业成长战略总体战略密集性成长战略（紫色字体是）需要附表记忆条件和途径提出：安索夫原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略（不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产业延伸。同心多元化-以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元化 例如：中国烟草进军房地产行业一体化战略（同行业间并购）纵向一体化产业链的延伸供（后向一体化）-产-销（前向一体化）横向一体化吸收合并即兼备(A+B=A)新设合并(A+B=C)收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟合资企业两家共同承担相互持股两家互相持有对方的股份契约式联盟技术开发与研究联盟 产品联盟营销联盟产业协调联盟企业稳定战略 总体战略无变化战略；维持利润战略；暂停战略；谨慎实施战略企业紧缩战略 总体战略转向战略；放弃战略；清算战略；四企业经营决策企业经营

4、决策类型时间分类-长期决策和短期决策；重要性分类-总体决策、业务决策、职能决策；环境分类-确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次-单目标决策和多目标决策决策要素决策者（主体，最基本的要素） 决策目标(起点) 决策备选方案 决策条件 决策结果决策过程确定目标阶段(前提)拟订方案阶段(基础)选定方案阶段(最关键的一步)方案实施与监督阶段评价阶段决策方法定性决策头脑风暴法；(思维共振法) 德尔菲法；（匿名专家10-50人） 名义小组法；（背靠背独立思考）定量决策方法确定型线性规划法盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：Q=FP-V风险性统计随机决策收益表法公式：期望值=损益值概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法方案净损益值=（损益值概率值）经营年限该方案投资额不确定型概率不知道区别于风险性乐观原则法大中取大悲观原则法小中取大折中原则法取最大平均值=最大值乐观系数+最小值(1乐观系数)后悔值原则法大（后悔值）中取小后悔值=最大损益值该状态下各个损益值等概率原则法取最大平均值=损益值1n（n表示有几种状态）市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通

5、过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略。企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源企业生产能力过剩主营业务是全球化惠及的行业企业拥有很高的市场信誉度企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统实施途径增加现有产品的使用人数增加现有产品的使用量增加产品的新用途增加现有产品的特性在当地发

6、掘潜在顾客，进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场产品革新产品发明方案3，由于结点的期望收益465（=957-200）万元大于结点的期望收益280（=407）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点）的期望收益为：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5（万元）分类含义条件方法相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。类型： 水平多元化（同一专业范围） 垂直多元化（产业链上下游） 同心多元化（同一市场或技术）（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；（2）企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；（3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉；（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。产品、技术、生产条件、原材料、品牌等第二章公司法人治理结构公司定义两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业法人的特点资合的性质 承担有限责任 所有权与经营权分离 我国公司的类型

7、：有限责任公司和股份有限公司一公司治理及其运行机制公司治理的内涵定义公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调道德风险一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害核心控制权的三个内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）公司内部治理机制股东对董事会1,主要机制：一股一票制 2,补充机制累加表决制代理投票制股东大会董事会经理机构员工 监事会（股东和职工代表）独立董事与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事任务是强化董事会科学决策的能力公司外部治理机制定义通过企业外的规范化市场竞争机制,给企业经营带来压力,刺激企业经营者努力工作,实现股东利益最大化主要方面产品市场竞争资本市场的竞争经理市场的竞争政府法规和社会伦理约束公司治理的基本模式股东控制型特点家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位代表韩国、东南亚国家经理控制型特点一般不设立监事会股权分散，大股东无心控制企业相关的法律制度鼓励股东的市场化行为美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行主银行

8、相机定义经理人控制权,主银行通过资金支持和派员对其监控.有问题时,主银行接管掌握控制权特点大股东是法人股东,以法人财产投入企业形成法人股权代表日本（如日本的三菱）股东和员工共同控制定义民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理工作特点德国三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会二公司所有者与经营者公司所有者公司的原始所有权权限占有/使用/收益/处置对股票所有权和处分权公司参与权公司收益参与分配权利公司的法人财产权特点公司法人财产权归属出资者(股东)公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让财产公司对独立支配权力公司财产权的两次分离原始所有权与法人产权的分离区别原始所有权财产终归股东法人产权财产由法人占有,使用,处分法人产权与经营权的分离区别经营权内涵小,不含收益权,无权自行处理公司财产公司经营者特征经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场具有较强的协调沟通能力具有较高的经营管理素养公司中经营者产生基于有偿雇佣是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人权利受到董事会委托的范围限制作用有利于获得关键性资源有利于技术创新能力的增强有利于团队合作能力的培养有利于完善公司管理制度要求精湛的业务、决策、创造、应变能力；优秀个性品质、理智感和道德观；健康的职业心态，自知和自信选择方式内部选拔减少了信息不对称有利于激励内部干部非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动市场招聘具有特定的思想体系选择

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