可控成本和不可控成本

1、可控成本和不可控成本 可控费用也叫可控成本，可控成本的概念可控成本，即能被某个责任单位或个人的行为所制约的成本。可控成本的特点可控成本具有多种发展可能性,并且有关的责任单位或个人可以通过采取一定的方法与手段使其按所 期望的状态发展。如果某些成本只具有一种可能结果，则不存在进行控制的必要性；如果某些成本虽具 有几种可能结果，但有关的责任单位或个人无法根据自己的需要对其施加影响，则也不存在进行控制的 可能性。可控成本的确定条件一般来讲，可控成本的确定应具备三项条件：有关的责任单位或个人有办法了解所发生耗费的性质；有关的责任单位或个人有办法对所发生耗费加以计量；有关的责任单位或个人有办法对所发生耗费加以计量；有关的责任单位或个人有办法对所发生耗费加以控制和调节。可控成本的相对性成本的可控性具有一定的相对性，它与成本发生的空间范围有关。某个责任单位不可控制的成本，往 往对另一个单位来讲是可控的；下一级责任单位不可控制的成本，对于上一级责任单位来讲往往是可控 的。了解可控成本的这种空间范围上的相对性，有助于分清各责任单位或个人的经济责任，以利于正确 评价与考核其业绩，提出切实有效的建议与措施，使

2、可控成本不断降低。可控成本的相对性还与成本发生的时间范围有关。在产品投产前的产品设计阶段，成本的决策与计划 阶段以至工厂的筹建阶段，一切尚未发生的产品成本都是可控的。如设备的折旧费会因资本支出决策的 不同而不同。同样，厂址、设计方案、工艺路线和生产组织形式的不同选择，都会对成本的形成产生重 大影响。而在产品的生产过程中，产品成本只是部分可控，因为有些成本在设计、筹建阶段都已经决定， 属于先天性因素而不可控制。而当产品生产完工后，成本均已发生、形成，也就无所谓可控了。由此来 看，产品投产前成本的可控性最大，其控制效果也最佳，这也正是成本控制的重点所在。对于专业从事内控管理（内部审计）工作的人员来说，掌握各个层次的成本控制方法，就可以比较透彻 地了解企业运营管理中的潜在风险，对于提高内部审计效率也将有重大帮助。也有助于向管理者提供更 多有增值作用的管理建议。从广义的角度来看，成本控制是企业内部控制的重要组成部分。但是，对于专业从事内控管理或内部审 计的人员来说，充分掌握和透彻了解企业成本控制问题是做好内控服务的重要条件。成本控制在企业运 营中的重要性无须讨论，可以毫不夸张地说，现代企业管理

3、管的就是成本。无数从事企业管理和财务管理的专家学者对此进行了长期深入的研究，但是在浩如烟海的研究成本控制 和实践介绍的资料中，笔者至今尚未发现有从控制层次的角度讨论成本控制问题的文章。根据笔者20 多年来从事财务管理和内控管理的实践经验，认为成本控制应该有控制层次问题。不同的成本控制层 次，决定了完全不同的控制和操作理念。许多企业在控制成本方面之所以未能取得预期的效果，甚至导 致企业竞争失败，其中的一个重要原因就是不分层次并错误地使用成本控制工具。可以说，成本控制的工具非常多。广义地分析，企业在运营过程中所使用的各种管理方法都可以看成是 成本控制的工具。这里包括但不限于一般意义上的战略成本管理、管理会计中的量-本-利分析、预算管 理、精益管理思想、六西格玛管理、价值工程、市场营销、现代物流控制、企业兼并重组等，都可以理 解成某种成本控制工具。甚至没有成本控制本身也是一种控制工具。各种成本控制工具对处于不同层次 的管理者而言，具有完全不同的意义。企业操作人员所站位置的高度和视野宽度决定了成本控制的有效 性。经过现场研究，笔者认为，在企业运营过程中，存在三个成本控制层次。具体介绍如下： 会

4、计控制会计控制可以说是企业成本控制的基础，也是控制范围最广阔的一种控制工具。会计控制的主要实施者 由财务人员、企业工程技术人员（包括成本工程师）和各级业务人员组成。某些情况下，一些企业高级管理人员也介入此等成本控制。典型的控制工具就是各项开支预算、精益生产、价值工程、六西格玛以 及鼓励各种技术发明创造以提高效率。会计控制主要研究绝对化的成本节约问题。比如改进某项工艺或 业务操作流程，可以提高效率节约人力成本；比如减少或优化某项业务活动可以节约多少费用；推行六 西格玛可以降低多少质量成本；甚至将纸张两面使用可以节约多少办公费用等。财务人员在会计控制中 发挥着重要的作用。因此，许多企业管理者一谈到成本控制，首先就想起了财务人员。财务人员在会计 级的成本控制中也确实发挥着重要的组织和计算考核职能。会计控制也确实是企业现场成本费用控制的 基础性工作。但是，会计控制是有“副作用”的。在当前的企业运营管理中，管理者如果不能事先了解其副作用，错 误使用会计控制，就不会达到预期的成本，降低目标，甚至还会造成损失。【例1】预算控制预算控制是现代企业财务管理和成本费用控制的基本思路。成功的预算相当于文件打

5、印前的预览一一 “所见即所得”。但是，管理层对预算控制一旦出现理解错误或组织执行不好，就会出现相当大的偏差。 对此，在企业一线工作的广大管理者都会有这个体会，从企业每年开始编制预算起，各部门和企业总经 理（CFO或财务总监）、企业管理层和董事会之间就开始上演“预算大战”各部门无不利用各自掌握的 信息争取最大限度地提高本部门的费用开支额度或者降低本部门的经营目标。而以企业总经理为首的管 理层则和董事会就下年度的目标和开支计划同样展开艰苦的拉锯战。企业能否获得有利的预算结果，全 凭自己掌握的信息数量和谈判技巧。当然，预算的结果也就很难符合企业的现实情况。当企业的费用预 算大于实际开支情况时，一些企业在年底的各种疯狂消费活动也就开始了，其理由之一居然是保证来年 预算不会被削减。当出现费用预算小于实际需要时，管理者或者会提出调整增加费用预算的要求，或者 干脆研究如何减少必要的活动以维持对管理者有兴趣的活动。特别是当预算目标与业绩考核挂钩时，企 业更是会采取各种措施（有些是正确的节约措施）包括一些造假或打擦边球（管理者通常会在收入确定、 预提待摊费用等方面使尽浑身解数）的办法来降低费用开支，结果

6、当然还是损害企业股东的利益。还有 一些没有建立严密的预算编制系统的企业，通常会简单地在上年度的预算基础上，将费用开支减少某个 百分比，同时又将收入增加某个百分比。这种看起来非常有道理并被广泛认可的预算编制方法，有时其 实比不编制考核预算危害更大。如果要编制与绩效挂钩的考核预算，就必须最大限度地根据科学的预测 信息和企业的实际运营情况。例如，如果大家都知道2008年的钢铁价格要上升，而企业在编制铸造企 业的成本预算时，却要求企业在上年度原材料采购成本的基础上下降材料成本，如果没有特殊的工艺改 进方案，这样的预算就没有任何意义。但是非常遗憾，董事会和股东通常会乐意接受这样的预算。本文 无意贬低预算在控制成本费用中的作用,而是希望提醒有关方面注意采取预算控制法的企业要注意预算 控制的“副作用”。正如参对于阴虚者是大补之物，但用法不对，对阳盛者可能就是有害的。【例2】费用开支控制为了减少和控制成本费用支出，某企业老总在7月份最热的季节里，宣布降低推行多年的夏季防暑降温 补贴，即将中午的绿豆汤改为白开水。这应该是典型的会计控制方法，貌似非常严厉，但其实效果正好 相反。这种不顾工人身体健康和工作情

7、绪的做法，好像能给企业省下一笔绿豆汤的费用，但得到的结果 是废品和中暑员工的数量上升。如果一个管理者，特别是高层管理者将控制成本的目光仅仅盯在会计控制上，或者错误地使用会计控制 方法，就有可能导致成本控制失效。此类案例非常多。但是，同样的会计控制在丰田也有，但他们却是成功的。丰田公司为了节约费用，要求员工将用过的纸 翻过来接着利用。为什么绿豆汤换成白开水不成,而一张纸两面使用就成呢？其中的重大本质区别就是， 判断实施一个成本节约的方法前，一定要研究清楚这个方法是否会对实施者造成健康损害、工作效率降 低、产品质量下降、客户满意度下降等负面影响。丰田的一张纸两面用，就企业内部而言，即不会损害 职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降，当然也更不会引起客户满意度的下降。成本控制与客户满意度的关系问题，有一个非常有趣的案例，笔者称之为“宜家现象”笔者在北京宜 家餐厅用餐时，宜家的餐厅会打出一个标语，请客人自己将用过的餐具和废物倒掉。一般来说，这减少 了宜家对客人的一项服务，至少可以说增加了客人的不便。但是，宜家的后一句话却有效地化解了客户 的不满。因为客户的举手之劳可以降低宜家的经营成本，而

8、这项经营成本正是构成宜家产品价格低廉的 众多因素中的一项。包括宜家的自己取货送货政策等都是殊途同归的。宜家的这项会计控制法是一个成功的控制典范。这样做的结果，除了使顾客乐意接受这样的劳动外，还 使顾客正确理解了宜家产品价格低廉的重要原因一一宜家产品价格低廉不是偷工减料的结果，而是减少 各种不必要开支的结果。运营成本控制企业运营成本控制是区别于会计控制的一种成本控制理念。其层次要高于会计控制。企业运营成本控制 的常用工具应该范围更加广泛，包括产品战略、质量管理、市场营销策略等。运营成本控制通常需要结 合企业的收入、市场占有率和降低某些潜在风险等因素来判断。一些在会计控制层次来看是合理的成本 控制办法或措施，站在运营成本控制的层面上来看，就可能是错误的，反之亦然。【例1】产品战略某企业有10种产品，其中的五种用会计方法分析，其成本太大，根本没有利润可言，甚至会导致亏损。 而另外五种的收益不错，成本很小。但是，如果这10种产品是一条产品线上的，如果前五种赔本的产 品正是赚钱产品的销售基础时，如果站在会计控制角度要求取消或减少单独看来不赚钱的产品，一旦如 此实施将导致赚钱产品销量的巨大下降。最

9、后导致总销售收入的下降。当销量下降后，很可能导致边际 收益减少，从而导致单位固定成本上升。这就是一些汽车企业在确定整个汽车产品线时，必须保留某些 亏损车型的原因。一个企业CFO、财务总监或总经理如果不能透彻了解成本-收益之间的关系，很有可能接受一个成本会 计提出的削减某个亏损产品的建议。其后果是导致企业更大的销售损失以及成本增加。应该特别重视管 理会计中的量-本-利分析所揭示的销售收入与成本之间的关系。【例2】质量改进投资研究成本控制，并不完全是简单地单方面考虑削减或降低某项开支。更多的是研究通过投入来降低开支。 当企业发现产品出现质量问题，大幅度增加生产成本并严重影响销售和市场占用情况时，除了研究操作 过程和工艺过程外，恐怕还要考虑设备精度问题，包括检测手段问题。这时候必要的设备投资就成为降 低企业成本的重要手段。站在会计控制的角度来看，可能没有必要出这笔费用，但在企业总经理的角度 来看，这就是必要的。关键是财务负责人和企业主管必须做出量化的分析并经过反复的论证。类似的投 资降本措施包括：投资增加安全监控设施，以防止偷盗等舞弊损失风险等。【例3】市场营销活动市场营销活动是降低成本的有效措施。许多从事企业生产经营的人通常只是将市场营销理解成扩大市场 占有，增加销售收入。其实企业采取各种活动，诸如广告宣传、客户拜访、市场促销（奖励返点）等活 动，都是成本控制的重要方面，但是是属于运营成本控制的层次。通过必要的投入来扩大企业和产品的 知名度、美誉度，通过采取有效的促销活动等，通常会带来企业销售额度和市场占有率的提升。这种市 场占有率的提升，一方面可以扩大销售，通过增加收入，改善现金流等降低企业的生产成本，另一方面 还可以削弱竞争对手的竞争力，为企业发展奠定基础。因此，被一般财务管理者不太认可的这些听起来 比较“虚”的花钱活动，正是运营成本控制的重要组成部分。当然，这种运营成本控制办法的最大缺陷 就是效果评估比较困难。投入-产出之间难以进行严格的定量分析。运用不当，副作用也不小。战略成本控制这里讨论的战略成本控制法，并不完全等同于当前非常热门的战略成本管理。这里的战略成本控制是企 业成本控制的最高层次，通常是股东董事会

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