绩效管理体系(A01)

1、绩效管理体系（ V1.0 ）第一章 总则第一条 绩效管理目的。1. 通过绩效管理体系的建立和不断优化， 明确公司目标和战略在各层级的落脚点，促进公司战略在各个层级得到不断理解和执行。2. 通过对员工在一定时期内承担某项工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；3. 保障组织有效运行；4. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情，提高工作效率。第二条 绩效考核结果的用途：1. 合理调整和配置人员；2. 职务升降；3. 提薪、奖励；4. 教育培训、自我开发、职业生涯规划。第三条 考核原则1. 定性与定量考核相结合原则；2. 公平、公正、公开原则；3. 多角度考核原则。第二章考核对象与考核周期第四条公司中层、基层非计件人员均参加考核第五条考核分为月度考察和年度考核。1 .月度考察：月度考察是为了及时检查、纠正员工的工作偏差，一般由被考察员工的部门主管根据员工的具体工作表现填写员工月度考察记录表。2 .年度考核：年度考核的主要内容是本年度的工作业绩

2、、工作能力和工作态度，进行全面综合考核，年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。第三章考核机构、考核时间与考核程序第六条 考核机构：公司成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考 核委员会构成：总经理、副总经理、总裁办主任、审计部部长。审计部作为考核工作机构 负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。第七条 考核时间：月考察于次月初五日内完成；季考核于次月初十日内完成；年考核 于次年一月二十日前完成。第八条考核程序：相关考核者对被考核者提出考核意见，审计部将考核结果进行汇总， 并报考核委员会审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就 其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后审计部将根据考核结果归档（考核表格保密），同 时用于计算绩效奖。第九条季度考核程序：一般员工考核：1 .被考核人直接上级照 指标参考表填写下属员工一般人员直接上级绩效考核 评分表中任务绩效的指标部分,确定下属员工季度的工作任务、考核标准、指 标权重等项内容。被考核人直接上级填写完成后与被考核人面谈，根据实际情况 相应调整，确定后，双方各持一

3、份，作为本季度的工作指导和考核依据。这项工 作于每季度第一个月的3日前完成。2 .员工自评及述职：季度结束后三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写相应 一般人员直接上级绩效考核评分表中完成情况部分,并上交直接上级。3 .评价：直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时 确定下一季度指标部分。此后，直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度等提 出评价意见，在一般人员直接上级绩效考核评分表 中填写考核评分部分内容。 其中，行为态度部分的考核以105分为基数，按行为态度考核表进行打分, 最高不超过140 ,最低不限。4 .审核：结果经被考核人隔级上级审查签字后生效，隔级上级结合所辖人员情况综 合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，于每考核季度次月8日前报审计部汇总，一般人员直接上级绩效考核评分表 则交由审计部进行统一保管。中高层人员考核：1）被考核人于季度首月5日前，对照本岗位职位说明书与 指标参考表填写本 岗位其相应的中高层人员直接上级绩效考核评分表中的工作任务、考核标准、指标权重等项内容。2）直接上级就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容

4、，与被考核人进行面谈，共同讨论填写 中高层人员直接上级绩效考核评分表中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。3）考核双方每季未就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的中高层人员直接上级绩效考核评分表 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。5 .自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被考核人从工作业绩、工作能力、工作态度方面进 行自我评价，填写 中高层人员直接上级绩效考核评分表 中完成情况部分,并与下一季 度的中高层人员直接上级绩效考核评分表 一同交直接上级。6 .评价：1）直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定 下一季度目标。2）直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在 中高层人员直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容（含对周边绩效与管理绩效的评价）。3）有同级和下级考核的人员，审计部组织其同级和下级的考核主体提出评价意见。4）行为态度方面的考核可由审计部提出参考意见，由被考核人上级参阅后评分。5）直接上级对被考核

5、人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被 考核人隔级上级。6）被考核人隔级上级结合所辖人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等 次，报审计部。7）考核季度结束后次月15日内，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人进行 考核的反馈。部门主管和被考核人一起填写 员工绩效考核反馈表（参见附表 三）7 .审核：考核委员会对全部考核结果进行审核后，考核结果生效。第十条半年度考核程序：副总经理：1 .半年度考核程序同季度考核程序，同样要填写员工绩效考核反馈表。2 .副总经理每半年度首月十日前，制定本岗位中高层人员直接上级绩效考核评分 表中有关项目。3 .半年度考核评定要求于下一半年度首月十五日前完成，并汇总到审计部。考核委员会对全部考核结果进行审核后，考核结果生效。其中，副总经理（的考核结 果由总经理审核。第十一条年度考核程序：一般人员：1 .审计部汇总被考核人员四个季度的考核分数，平均取值，按权重 85%计入最后年 度考核总分。2 .审计部组织相关人员对考核人员进行相关能力考核，考核分数汇总后平均取值， 按权重15%计入最后年度考核总分。3 .审计部将被考核人年度考核总分报被考核

6、人隔级上级，被考核人隔级上级结合所 辖人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人年度考核等次，于下一年度首月十 日前报审计部。4 .考核委员会对全部考核结果进行审核后，考核结果生效。要求于下一年度首月十 五日前完成，并汇总到审计部。中高层人员与副总经理：4 .年度考核程序同季度考核程序（除年度行为态度考核分数由季度（半年度）行为态度考核分数取均值而得）5 .中高层人员与副总经理工每年度首月十日前，制定本岗位中高层人员直接上级 绩效考核评分表中有关项目。6 .年度考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到审计部。7 .考核委员会对全部考核结果进行审核后，考核结果生效。其中，副总经理的考核 结果由总经理审核。第十二条考核打分：考核打分表一般人员直接上级绩效考核评分表及中高层直接上级绩效考核评分表的任务绩效采用 2、4、6、8、10五级打分，对应关系如下（参照下表1-1）;中高层直接上级绩效考核评分表的周边绩效和管理绩效采用A、B、C、D四级打分（参照下表1-2）表1-1等级108642定义远超出目标略超出目标达到目标接近目标远低于目标得分140120907020表2-2等级ABCD定义远

7、超出目标达到目标接近目标远低于目标得分140105700第十三条结果分级：各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次（参照表2）。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所辖部门人数综合考虑，确定考核等次。季度与年度考核在考核委员会或公司董事会确认后生效。一般而言，优不得超过分管总人数或考核层级的10%,优与良之和不超过分管总人数或考核层级的 30%。表3等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常完全符合岗符合岗位基本符合岗不符合岗位规要求；并位常规要常规要求；位常规要常规要求，完全超过预求；全面达保质、保求，但后所不能达成工期地达成了成工作目量、按时地不足；基本作目标工作目标标，开启所达成工作达成工作目超越目标标，但后所欠缺得分126分以上125 至 112111 至 9897至84分84分以下分分第十四条考核期内有以下行为之一的员工直接评定为不合格（记为 70分）o1 .无正当理由拒不接受领导安排工作，经直接与上一级领导教育仍不改正的。2 .累计发生三次未能按照要求及时完成本职岗位任务或领导交办任务（事先向领导讲明原因，同意调整

8、的除外），给工作造成直接影响的。3 .本职工作范围内，因个人主观原因，或虽属客观原因，但未能及时向领导汇报、处理，贻误工作，给公司经济效益造成重大损失的，或严重损害公司形象的。4 .因员工发生诚信问题给企业造成重大负面影响的。5 .违反社会治安处罚条例规定，受到公安机关治安处罚的。6 .违法乱纪受到刑事处罚的。7 .贪污受贿、职务犯罪或经济犯罪。8 .打探别人薪酬或泄露自身薪酬，造成不良影响。9 .公司认定的其他情况。第四章考核方法及主体、考核维度、考核权重设计第十五条考核方法及主体设计：考核方法是指针对考核对象所采取的考核方式、考核 主体、考核维度、考核权重，考核主体是指参加对考核对象考核的人。由于在日常的工作中考核对象接触的人不同，了解考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的考核对象，考核方法、主体也应不同（参照表3,此表只对应能力考核，其余考核均为直接上级考核。）0表4考核对象考核方法考核主体高层人员多角度考核直接上级、同级人员中层管理人员直接上级、下级人员考核直接上级、下级一般层人员直接上级考核直接上级第十六条考核维度的设计：考核的维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取 得的工作成果；能力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；行为态 度维度：指被考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考核维度又是由相应的测 评子指标组成，对不同的考核主体采用不同的考核维度。1 .绩效维度包括：1）任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。2）周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。3）管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。2 .行为态度维度包括：1）考勤：是否符合公司规章制度2）工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。3）服务态度：对相关人员服务过程的态度。4）合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况3.能力维度包括：1）交际交往能力2）影响力3）领导能力4）沟通能力5）判断和决策能力6）计划和执行能力7）公关谈判能力为了保证对被考核者公平、公正的评价，考核主体只对被考核者熟悉并有密切关系的部分进行考核。考核维度设计见考核维度、权重分布表 。在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见表4 ：表 5 对不同的考核对象能力素质考核指标的内涵

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