组织变革与压力管理

1、第十三章组织变革与压力管理目标-识别那些推动变革的力量，并比较有计划的和无计划的 变革- 列出变革阻力的来源比较四种主要的组织变革管理方法阐述两种创建变革文化的方式- 定义压力，并找出压力的潜在来源- 指出压力所导致的后果- 对比个体的和组织的压力管理方法解释在组织变革和工作压力方面的全球差异变革的动力劳动力队伍的性质- 多样性更显著A技术- 更快、更便宜、更便于携带经济冲击- 次贷危机竞争社会潮流-婴儿潮世代退休世界政治-伊拉克战争以及中国的日益开放- 全球市场EXHIBIT 18-#有计划的变革变革- 让事情变得不同。有计划的变革一种有意而为之的、以目标为导向的变革活动。- 有计划的变革的目标提高组织适应外部环境变化的能力改变员工的行为变革推动者在组织中充当变革催化剂并且负责实施变革活动的人。变革的阻力变革的阻力似乎是一种自然而然的现象，而且可以是积极的。变革阻力的形式：-公开的、即时的公开抱怨，消极怠工-含蓄的、延后的员工忠诚度和动机的丧失，更多的错误或误差，更高的缺 勤率延后的阻力会模糊变革与员工对变革的反应之间的关联18-#EXHIBIT 18-218-#表18-2变革阻力的

2、来源Selective information processiHabitThreat toestablishedresourceallocationsStructural f inertiaIndividualresistanceThreat to established power relationshipsOrganizationalresistanceLimited focus of changeFear ofthe unknownJ SecurityThreat toexpertiseGroupinertiaEconomicfactors克服变革阻力的策略教育和沟通- 向受到影响的人员表明变革的逻辑缘由参与- 参与决策过程会减少抵制提供支持和作出承诺- 提供咨询、心理辅导及新技术培训公正地实施变革- 确保变革的实施过程是一视同仁且公正的操纵和收买- “操纵”信息以获得合作选择接受变革的人- Hire people who enjoy change in the first place最初对雇用 欢迎变革的人员强制- 直接施加威胁或压力18-#变革的政治行为变革的推动力更可能来

3、自组织外部 的变革推动者、新加入组织的员工 或是那些尚未处于关键权力结构中 的管理者。内部的变革推动者面临的最大威胁 是失去在该组织中的地位。长期掌权的人士往往会实行逐步的 变革，而不是激进的变革组织中的权力斗争结果将决定变革 的速度和质量。#图18-1卢因的三步骤变革模型解冻用来克服个体阻力和群体阻力的变革努力。重新冻结-通过平衡推动力和抑制力来稳定一次变革。EXHIBIT 18-3UnfreezeMoveRefreeze图18-2解冻现状推动力-引导行为脱离现状的力量抑制力Desired stateStatus quo-阻止脱离现有均衡的力量RestrainingforcesinntintDrivingforcesTime科特的八步骤计划脱胎于卢因的三步骤模型实施变革时:1 .建立一种紧迫感上解冻2 .形成同盟3 .创建一个新的愿景4 .宣传该愿景移动5 .扫除变革的障碍，重用他人6 .规划、实施和奖励短期“胜利”EXHIBIT 18-518-#7.巩固成果，进行再评估和调整8.强化变革了重新冻结行动研究-一种变革过程，指的是系统性地收集信息，然后在信 息分析的基础上选定变革行为。

4、五个阶段:断析馈动估 诊分反行评 L 2 4 ，行动研究的好处:-侧重于问题而不是解决方案-充分的员工参与可以减少变革阻力组织发展组织发展-各种致力于增加组织效力和员工主观幸福感的变革方法 的集合。组织发展努力背后的价值观:-对人的尊重-信任和支持-权力平等-正视问题-参与六种组织发展技术1.敏感性训练-通过非结构化的群体互动来改变行为的一种早期方法。-使参与者更好地认识自己和他人。-增强自己对他人的移情，提高倾听技能、开放性以及对他人 的容忍。2 .调查反馈-使用调查问卷来评估组织成员所持的态度，发现成员之间的 认知差异并且消除这些差异。3 .过程咨询-咨询顾问帮助客户深入察觉他周围发生的事情、他自己身上 发生的事情以及他与其他人之间的关系，并且找出需要改进 的地方。六种组织发展技术（续）4 .团队建设-利用高度互动的群体活动来增强团队成员之间的信任和 坦诚，改进协作努力和提高团队绩效。5 .群体间关系的开发-用来改变不同群体对彼此的态度、观念和刻板印象的组 织发展努力。6 .价值探索-发现本组织的独特品质和特殊优势，并且在此基础上改 进工作绩效。 发现：找出本组织的优势 梦想：思考

5、本组织的未来是什么样子 设计：找到一个共同愿景 命运：确定本组织的命运或如何实现梦想创建一种变革文化：创新1 .激发一种创新文化-创新：用来发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路。-创新的来源： 结构变量：有机结构 管理者拥有较长的任期 丰裕的资源 各部门或领域之间的沟通-创意倡导者：积极促进创新的人员。18-#创建学习型组织2.学习型组织能够持续适应和变革的组织。-特征 拥有一个共同的愿景 摒弃旧的思维方式 把组织视为一个相互关系系统 开诚布公的沟通 齐心协力实现共同愿景EXHIBIT 18-618-#通过以下措施来管理学习:-确定一项战略-重新设计组织的结构创建学习型组织（续）克服传统组织所存在的问题:-碎片化-竞争-反应性使组织结构扁平化，增加跨职能活动-重塑组织文化奖励冒险及聪明的错误:作压力A压力-指的是这样一种动态条件：个体面临着自己重视和渴望 的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得或满足 它却无法确定。压力的类型-挑战型压力与工作负荷、工作任务的紧迫性或者时间的紧迫性有关的 压力。-障碍型压力阻碍你达到目标的压力，例如官僚作风。障碍型压力比挑战型压力具有更强的

6、破坏性压力的要求-资源模型要求-个体在工作场所中面临的责任、压力、义务以及不确定 性。资源-个体所控制的、可用来满足各种要求的东西。充足的资源可以帮助减少要求带来的压力。18-#图18-3压力模型Potential sourcesEnvironmental factors Economic uncertainty Political uncertainty Technological changeOrganizational factors Task demands Role demands Interpersonal demandsIndividual differences Perception Job experience Social support Belief in locus of control Self-efticacy HostiltiyA Experiencs-d stressConsequencesPhysiological sympk-ms H&adachss High blood pressure Heart diseasePsychological sym

7、ptoms Anxiety Depression Decrease in job satisfactionPersonal factors Family problems. Economic problems Person al ilyBehavioral symptoms Productivity * Absenteeism Turnover潜在的压力来源环境因素商业周期变化造成的经济不确定性- 政治系统中的不确定性科技创新带来的技术不确定性组织因素- 与工作有关的任务要求- 与个体在组织中扮演特定角色有关的角色要求- 其他员工导致的人及要求A个人因素- 家庭及私人关系- 入不敷出的财务问题- 员工内在的人格问题压力的后果压力源具有累加性；高水平的压力会导致以下症状：- 生理症状高血压，头痛，中风-心理症状不满，紧张，焦虑，易怒，枯燥，拖拉当面临相互冲突的要求且角色不清晰时，心理症状最明显-行为症状工作行为的变化，烟酒消费的增多，饮食习惯的变化，言 语速度的加快，烦躁，睡眠障碍18-#图18-4压力和工作绩效之间的倒U曲线关系并不是所有的压力都是不好的某种程度的压力能够提高生产率A过低或过高的压力会妨碍绩效 该模型并没有获得实证支持Highh管理压力个人途径- 实施时间管理- 加强体育锻炼- 进行放松训练- 扩展社会支持网络组织途径- 改进人员甄选和工作安置- 实施员工培训- 制定切实可行的目标- 对工作进行重新设计- 增强员工的参与程度- 改进组织沟通- 为员工提供轮流休假- 制定公司的健康计划全球化层面的意义组织变革- 文化不同，人们对变革的可能性持有不同看法。一种文化的时间取向会影响变革的实施- 对传统的依赖程度会影响变革的阻力权力距离会影响变革的实施方法在不同的文化中，创意倡导者的行事方式是不同的A压力- 导致压力的工作条件因文化而异- 压力对所有文化中的员工都是有害的 拥有朋友和家庭会减少压力本章小结及对管理者的意义组织及组织中的个体必定会经历动态的变革 管理者是最主要的变革推动者，并且改变组织文化 压力对员工的影响可能是积极的，也可能是消极的 虽然压力可能会导致工作绩效提高，但这是以工作满意度下降为代价的。18-#

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