管理学原理 自己整理

1、管理制度演进 管理运动美国三次高潮1.1911年铁路提高票价听证会1912年过会科学管理理论听证会2. 运用集权-分权3. 霍桑试验 关注人的因素社会出现对职业管理者的需求学校开办管理专业教育满足社会需求第一次所有权与经营权分离8一.古典管理理论泰勒科学管理理论吉尔布雷斯夫妇动作研究韦伯组织理论闵斯特伯格工业心理学思想法约尔一般管理理论两大贡献：管理从经验走向科学（有效管理必要条件）是劳资双方的精神革命（充分条件）二. 行为科学理论梅奥人际关系理论霍桑试验马斯洛需求层次论麦克雷戈人性假设三. 定量管理理论（继承自泰勒）伯法管理科学学派西蒙管理决策学派：程序决策好的 非程序决策不好的系统管理学派四. 现代管理理论巴纳德系统组织理论：组织是协作系统包含协作意愿共同目标信息沟通三要素管理者权威不能自封管理者的领导性质菲德勒权变管理理论德鲁克，戴尔，纽曼，斯隆经验主义/案例学派管理过程学派（继承自法约尔）五. 计划含义：根据实际情况，通过科学的预测，权衡可观要求和主观可能，提出在未来一定时期要 达到的目标以及实现的方式。性质：目的性 首位性 完整性强制性与应变性持续性创新性 分类：按期限：长短

2、中按性质：战略（高层计划描述基本目标策略政策资源获取和配置的准则）战术（中层和基层计划 是战略计划的具体化有职能性 为实现战略而制 定的更详细的计划）按工作职能：人力资源生产制造销售售后服务供应计划新产品研发财务投资 构成：目标设定预测的数据确定难题可支配的资金各项具体措施及其相互配合 主持 计划者 时间条件和期限预测的效果原理：（1）限定因素原理：限定因素，指妨碍组织实现目标的因素。也就是说在其他因素不 变的情况下，仅仅改变这些因素，就能影响组织对目标的实现程度。内涵是越能找到这些因 素，就越能制定好的方案。它要求制定计划时必须全力找出这些因素，并制定有效的应对措 施（2）许诺原理：任何一项计划，都是对完成各项工作的许诺。因此，许的诺越大，实现许诺所要的时间就越长，许诺实现的可能性就越小。合理计划期限的制定问题（对计划最严格的要求）（3）灵活性原理：计划要有灵活性，情况出现改变时，能改变方向就可以减轻代价。 灵活性原理要求制定计划要留有原地。（执行过程最好不要有）但它有自己的限制性：要付 出成本不能总是以推迟决策时间来确保灵活性有些计划根本不能有灵活性（4）改变航道原理：计划的总目标

3、不变，但实现目标的进程可以因情况的改变随时改 变。步骤：估量机会确定目标确定前提条件拟定可供选择的方案评价各种备选方案选择方 案拟定派生计划编制预算六. 预测含义：对食物未来发展趋势的估计。本质特征：不确定性多元性质量互动性（预测质量与经验依据质量的互动关系。经验一句 质量越高，则预测质量越高，反之，则低。）分类：按时间范围：长中短按所设计对象：经济预测（实际状态）技术预测（新技术投入使用的可能性）社会 和政治预测（总体情况）方法：定量：时序预测-指数平滑法因果预测-回归分析计量经济学投入产出定性：专家调查法七：决策含义：选择行动方案的过程，从若干可供选择方案中挑选一个决策方案，即根据所给定的决 策标准做出尽可能好的选择。标准：1.满意标准观点（西蒙）2.合理性观点（孔茨）分类：按重复程度：常规非常规按决策后果发生的可能性：确定型风险型非确定型按决策层次：高层中层基层按决策过程的作用：突破性（发展性）追踪性按目标的多少：单目标多目标影响决策因素：风险和不确定因素：信息有不完全性，就有风险参与和咨询：要得到大家支持时，这个很重要群体：可以比单个成员有更广泛的知识经验，但又有“从众现象”组

4、织调整：要给组织留时间和资源做变动调整个人：个人对问题的感知方式个人的价值系统八.组织含义：作为实体：人们为了一定的目标实现而进行合理的配置和协调、并有一定边界的社会 团体。作为活动过程：人们为了实现组织的目标，而对资源进行合理有效的配置的过程 组织结构设计：影响因素：组织战略规模 环境原则：（1）任务目标原则：任何组织都有其特定的目标和任务，因此设计组 织应以实现目标为原则和目的和依据。（2）统一指挥原则：建立指挥链，每个下级只有一个直属上级，按层 次，不得越级。（3）权责一致：权力和责任是统一的，相辅相成，有多大权就要负多 大责任。（4）精干高效：机构少，人员精，高效率，效果质量高（5）分工协作：各部门要分工也要协作。（6）管理幅度：管理幅度是说一个领导者能够直接有效指挥的下级的 数目限制。这个数目是有限的，决定了任何组织机构都应该有一定的管理幅度，导致了管理 层次的形成。影响管理幅度的因素有：授权程度组织规模和问题复杂程度领导者和下属的 能力信息传递的畅通程度。内容：横向：部门和岗位的设置：按人数/时间/职能/工艺/产品/区域仰户/设 备纵向：确定管理层次:确定管理幅度组织层次类

5、型：（1）直线制：全部职能由单位的各级领导人负责，不再另设职能或参 谋机构权力集中职责明确联系边界但要求各级负责人有全面的业务知识，能亲自处理全部管理业务（2）职能制：除各部门领导人外，还设立了相应的职能机构。它们在 自己所管辖的业务范围内，有权向下级组织下达命令和指示。 提高专业化程度，减轻各 级领导者负担，但是造成多头领导（3）直线职能制：各单位负责人同意负责本部门的全部业务工作，并 直接对上级负责，各级管理组织根据实际需要设置必要的职能机构（4）事业部制：又称分权组织或部门化结构。“集中决策，分散经营。”在集中领导下施行分权管理，企业按照不同分类标志分别设立若干事业部，对各自业务负全 责，各事业部独立核算。便于组织专业化生产有利于最高管理部门摆脱日常事务性工作，做好重大方针决策，又可调动各事业部的积极性，增强企业适应力 单独核算， 便于竞争，便于人才培养和训练。但是彼此工作不协调，人员调换困难，本位主义分散主 义，机构重叠，官僚主义，费用增加。（5）矩阵制职权：含义：源于职位的权力，是一种制度化的权力。1.职位不同，权力不同2.有明确范 围3.与占有者个人因素无关来源：古典在组织

6、中的地位巴纳德：只有被下属接受，职权才存在。影响因素：上级职权，交叉职权，下级的个人权力类型：直线：上级对下级的命令关系。越明确，则决策的职责越明确，沟通越有效。 参谋：有限度有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务， 但本身没有指挥权和决策权。辅助性。职能:某职位或部门所拥有的原属于直线管理者但被授予业务或参谋部门负责 人来行使的那部分权力。直线&参谋：直线的能决策指挥发布命令，基本参谋职能咨询和建议，但要给它适当权力， 并给他们必要的信息。 要适当限制职能职权的作用集权&分权： 集权：将作出决策和发布指示的权力集中在组织的最高领导层 分权：决策 权在组织系统中较低的管理层次上的分散相对的概念决定的因素:决策的代价 政策抑制性的愿望 组织的规模组织的历史领导人 个性 控制技术 活动的分散性组织的外部环境分权的实现途径有两个制度分权，在组织设计上进行权力分配主管人员的 授权3管理人员将自己的某些分内的工作托付给下属或其他人员，并授予被托者完成任务所需的权力，使其具有一定的自主权和行动权。授权原则：职责的绝对性 不得越 级授权明确授权职权层次个人领导&集体领导个人领导：组织中

7、的决策权集中在一个人手里集体领导：将组织的最高决策权交由两个以上主管人员负责。正式组织&非正式组织：好好协调组织变革：原则：权变价值适度系统内容：组织结构为重点的以任务和技术为重点的以人为重点的 组织发展：1.结构扁平化 柔性化 网络化3创新的形式有：团体式 虚拟组织式 网络组织学习型2.功能虚拟化3.规模两极化九.人员配备含义：根据组织结构中所规定的职位的数量和要求，对所需的各类人员进行恰当而有效的选 择、使用、考评和培训的职能活动。意义：与管理的其他职能紧密联系相互作用人力资源是组织活动的关键资源人员配备关 系关系到工作的效率和决策的质量培养人才组织成员凝聚力 任务：1.确定人员配备计划2. 岗位分析和工作设计3. 人力资源招聘和选拔：内部招聘&外部招聘方法优缺点4. 初级教育培训：1.新员工2.操作工人：在职&学徒&模拟3.管理人员：职位代理& 脱产培训&工作轮换&助理&案例研究&参观学习5. 绩效评价：定量分析&非定量分析非定量：（1）比较分析：等级评估横向比较强 制分布（2）绝对标准：图表评价尺度 关键事件6. 员工职业生涯发展。十.领导含义：影响或指导群体或者组织成员，为实

8、现所期望目标而作出努力和贡献的过程或艺术 功能：激励鼓舞营造组织气氛和管理的区别：范围作用主要功能侧重点构成要素权力构成：两方面：来自职位的（正式权力，包括决定，指挥，奖惩）&来自领导者个人（非 正式权力，包括专长，个人影响）法定权（合法权） 奖励权强制权个人影响权（模范权）专长权领导者：担任某项职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。和管理者区分：管理者是任命的，领导不一定 管理在于建立秩序，领导在于创新 管理偏重计划组织和控制，领导是和人发生联系。作用：指挥协调激励领导理论：1.品质理论：心理学家提出，试图说明有效和无效领导者之间巨大差异的原因在 于有效领导者拥有的与众不同的品质注重对领导者个人特性的影响的研究 按对领导特性来源的解释不同氛围传统 &现代传统认为是天生现代认为是实践中产 生的。2. 行为理论：（1）霍尔平&维纳：四分图：领导行为内容分成以工作为重&以 人为重，构建坐标系，两方面的具体组合，出现四种领导行为：X关系X工作（2）布莱克&莫顿管理方格图：将上述两种关心度各自九等分， 形成不同类型，典型有：贫乏型，俱乐部型，任务型，团队式管理型（战斗集体型），中

9、间 型（3）坦南鲍姆&施密特 领导行为连续统一体（4）利克特四种管理方式：专制-权威开明-权威协商群体参与（5）领导作风理论：专制作风（士气低落）民主作风（有创造性） 放任自流作风（效率最低）3. 领导权变理论：-菲德勒模型：两种领导方式（任务导向型&关系导向性）八 种不同类型的环境（上下级关系任务结构职位权力）伊凡斯&豪斯路径目标理论：领导者的主要职能是对下属 设置和澄清目标，帮他们清楚障碍，寻找实现目标的最佳途径，使他们能顺利达到目标，并 在实现目标的过程中获得激励和满足，核心在于领导者如何为下属提供实现目标的有效途 径。领导方式有：支持型参与型指令型成就型（选择时要考虑下属特性和工作环境）赫塞&布兰查特领导生命周期理论：有命令型（低关系 高任务）说服型（高关系高任务）参与型（高关系低任务）授权型（低关系低任务）是 否有效在于下属的“成熟”程度：不成熟初步成熟比较成熟成熟领导者参与模式：独裁方式1独裁方式2协商方式1协 商方式2集体决策方式 激励：激励过程激励理论：1.马斯洛需要层次论：有五个层次要从低到高发展以此提高已满足的不再 有激励作用行为是由优势需要决定的若优势需要长期得不到满足，会引起一系列无理行 为或个性缺陷2. 麦克莱兰的三种需要理论：生存需要满足后有三种主要需要，即成就（核 心）权力归属成就需要者喜欢能独立负责、得到及时明确反馈的、有一定风险的工作和 作为管理者的优秀没有必然关系成就需要不是先天有的3. 赫兹博格的双因素理论：导致工作不满意的因素叫保健因素，产生满意感 的因素叫激励因素。调动积极性要从激励因素入手4. 弗鲁姆的期望理论：只有当人们预期某行为

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