第四次讲课习题与案例

1、第四次讲课习题与案例单项选择题1、企业文化的核心内容是（A ）A、企业价值观B、企业精神C、企业道德观D、企业形象2、企业文化的外显形态和载体是（A ）A、企业形象B、企业精神C、企业伦理道德 D、企业价值观3、 组织文化的三个层次结构中，最直观、 人们最易感知的部分是（ C）A、精神层B、制度层C、物质层D、价值观层4、组织文化具有（C）A、较强的创新性，打破传统观念和价值体系B、独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性C、在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化D、以不变应万变，始终保持稳定性5、塑造组织文化，应该注意（B ）A、主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关B、组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用C、组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度D、组织文化一旦形成，就无需改变6、组织的外部环境中，分为一般环境和任务环境，下列哪项属于一般环境的（ D ）A、竞争对手B 、有关政府部门和社会组织C 、供应商D经济力量多选1、 组织文化的主要特征是（ABCD）A超个体的独特性B、融合名K承性G发展性D相对稳定性E、动态性企业文化一览2、 沃尔玛 企业文化

2、特色精确的管理是沃尔玛的文化特色。 沃尔玛公司是世界首屈一指的零售业霸主， 1968-1978 年 间，公司纯收入增长了600以上，而在 1987-1997 年的十年间，其业绩平均增长速度高达26 ，这一速度在世界大公司实属罕见， 它无疑是全球增长最快的公司之一， 而在这一增长过程中， 沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。 是什么推动沃尔玛向前发展， 沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司不断发展的重要原因。3、 宝钢 的企业文化的特点（ 1 ）宝钢文化体现了先进文化与先进管理的高度融合。（ 2）宝钢文化的发展， 既保持核心内涵的延续性， 又体现具体内容的与时俱进。 宝钢的企业文化建设是如何提升企业竞争力的 （ 1）持续进行文化创新，营造一种与企业发展相适应的文化氛围。（ 2 ） 持续进行管理创新，健全一套与企业文化相匹配的管理制 度与管理流程。 （ 3 ） 持续进行机制创新，造就一支与公司价值取向相一致、与公司战略目标相适应的员工队伍。4、 惠普 的企业文化企业精神乃是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向， 为谋求生存、 发展而在长

3、期生产经营实践的基础上， 经过精心培育而逐步形成的、 并为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。 “创新精神与团队精神 ”就是惠普公司的企业精神。企业精神是企业的主导意识之一，这种主导意识不仅可以渗透、延伸到企业行为乃至观念的深层结构之中， 而且借助这些行为和观念的辐射， 可以深化企业的各项工作。 惠普成立之初，公司的创立者们建立起了共同的价值观和经营理念。惠普公司的价值观就是： 企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神 。在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。 随着公司规模的不断扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。 同时， 惠普公司也在不断变革着自身的文化体系。 因此， 它是一种比原有企业文化更高、 更好的适应市场经营环境的企业文化。 惠普的发展说明，企业文化是企业发展强大的动力。5、 联想的企业文化联想企业文化的特点： （ 1） 以创新为动力，不断拓展企业发展空间。 （ 2） 注重产品质量和技术领导力。 （ 3）以人为本，信守对员工的承诺IBM 的企业文化特点： （ 1）以创新为主不断开发企业产品和创新服务。（ 2）工

4、作非常程序化，员工都自觉遵守各种程序化流程 。联想对 IBM 进行文化整合？ （ 1）首先在观念上整合，如何正确对待并购中，体现出优势互补、共同发展的正确观念。 （ 2） 寻求共同点， 发扬优秀文化。 例如两家企业文化中 “创新”意识都很强，形成文化融合的基础，例如 IBM 公司非常注重职业道德，业绩导向，是一个流程化相当彻底的公司，具有一定的企业文化优势。 联想首先应该学习和适应， 并不断加以完善。（ 3） 企业文化整合需要有一个过程， 这两家企业经过23 年的磨合期，才完成文化整合。6、 招商银行 的企业文化愿景：力创股市蓝筹，打造百年招银“力创股市蓝筹” ： 既是一个静态的概念， 也是一个动态的概念， 要想长期保持蓝筹地位， 需要持续奋斗， 不断向上的决心、勇气和行动； “打造百年招银” ： 体现了招银成为基业长青企业的 志向和决心，体现对社会、客户、员工、股东的长期承诺。核心价值观：服务、创新、稳健“服务” ：坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客户期待与梦想；强调内部服务， 内部服务是外部服务的基础， 各级管理者都要有很强的服务意识，做

5、好对内部客户的服务、一线的服务。“创新” ：顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势以及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑战；保持开放的心态，大胆地进行尝试、持续地改进工作，并容忍失败。“稳健” ：重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合规运作，以实现长期、稳定的发展。人本理念：尊重、关爱、分享“尊重” ：企业尊重员工的人格、尊严、个人需求；员工在充分发挥潜能的同时，忠诚于公司；员工之间彼此相互尊重。“关爱”：各级管理者要关注员工生活和发展，重视利用物质和精神两种手段，让员工实现个人价值，并使价值得到认可。“分享”：每个员工都是招银大家庭中的成员，要同心协力推动企业长足发展； 企业与员工间、 员工与员工间应公开和诚实的沟通，相互信任、相互支持，共同成长。6、塑造“狼性”与“做实”企业文化；华为 是一个巨大的集体，目前员工 2.2 万余人，其中市场人员占 33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。17 年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。 华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结

6、起来， 而且使企业充满活力。 华为找到的因素就是团队精神狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼” ，而狼有三种特性： 其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。 华为认为狼是企业学习的榜样， 要向狼学习 “狼性” ，狼性永远不会过时。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业， 企业只有解决好了才能获得生存、 发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现 。在华为， 对这种狼性的训练是无时无刻不存在的， 一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从华为的冬天到华为的红旗还能打多久？ 无不流露出华为的忧患意识， 而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。华为的管理模式是矩阵式管理模式， 矩阵式管理要求企业内 部的各个职能部门相互配合， 通过互助网络， 任何问题都能做出 迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点： 多头管理， 职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊 叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的

7、时间。华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业 领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。 华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”一一一支队伍、 五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板 店、现场会、技术交流、管理和经营研究”O对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。狼性是华为营销团队的团队精神， 这种精神是很抽象的，而 且也是很容易扭曲的，这就需要有一种 保障机制，使得狼性既可 以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化 。在中国，企业文化被各家企业说烂了， 但是真正理解企业文 化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企 业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新， 获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。 企业文 化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。团结任正非在至新员工书中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化， 这个企业文化粘合全体

8、员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。 ”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战， “胜则举杯相庆，败则拼死相救。 ”奉献可以分为若干个层次， 第一层次是为华为人奉献自己的价值 ，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。 第二层次是为自己的客户奉献价值， 一方面通过自己的产品为客户创造价值； 另一方面， 华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销 +咨询”的模式， 为客户提供电信运营解决方案。 第三层次是要为整个社会、 整个社区奉献华为的价值。 实现这个价值华为主要通过两个方面来进行， 一个是生产出优质的产品， 另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。学习在通讯行业， 技术更新速度之快， 竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点： “世上有许多 欲速则不达 的案例，希望您丢掉速成的幻想， 学习日本人踏踏实实、 德国人一丝不苟的敬业精神。 现

9、实生活中能把某一项技术精通是十分难的。 您想 提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都 不精通， 做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会， 都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。 ”华为经过17 年的发展，基本成为一个学习型组织。作为一名合格的华为营销人， 必须具备诸方面的知识， 比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。 而对于任何一个人来说， 这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力， 而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。创新华为公司推崇创新。 17 年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、 不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。 因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二， 华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀， 同时也来自于华为内部员工的奋斗。 这个观点解决了华为创新动力来源的问题， 为华为找到了开启创新之门的钥匙。 其三， 创新的内容主要在技术上和管理上。 目前后者是关键。 这个观点回答了华为要在什么地方创新。 其四， 在创新的方式， 主张有重点， 集中力量， 各个击破；

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