百货零售企业一线员工管理探讨34页
39页1、百货零售企业一线员工管理探讨内容摘要:百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象,笔者认为,除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外,一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。本文调查分析了某市5家零售百货商场,比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣,探讨了一线员工管理中存在的问题,并提出了相应改进对策。关键词:零售百货企业 一线员工 员工管理 从2005年零售业类年报业绩来看,盈利公司平均实现净利4658万元,较上年增加了594万元;而亏损公司平均亏损1.47亿元,亏损额度也较上年增加了9186万元。盈利公司盈利继续提高,而亏损公司的亏损进一步恶化。为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢?笔者认为,除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外,一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。95的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此,如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。 百货零售企业一线员工管理现状分析 为比较分析百货零售企业一线员工管理模式,笔者对某市排名前5位的零售百货商场进行了调查
2、,该5家商场的具体情况见表1。 通过对这5家零售百货商场的调查,笔者注意到,目前在百货零售企业一线员工管理中所存在的问题主要有: 百货店经营者为减少运营成本,大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场,生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责,商场对这些人员只是简单管理,员工对商场忠诚度低。A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。商场营业面积约六万平方米,全店员工2500名左右,自营人员只有200名左右(包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理),除收银员外,商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。商场自2004开业后,一直以购物返券的营销方式吸引顾客,也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明,“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本,但A商场也因此失去了不少盈利的机会,开业至今,A商场一直处于亏损状态。 B商场一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年,B商场就招聘了80名员工,全部送往日本培训,80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位,全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的
3、每一个经营环节。B商场开店后,商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外,还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人,在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工,公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。 通过A、B两商场的对比,可以看到,由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式,两商场在营业业绩上也有明显的差别。B商场营业业绩自1998年开业以来,一直呈直线上升,纯利润高达5以上,在某市百货零售企业中占据领先地位;而A商场自开店以来一直处于亏损状态,暂未盈利。由此看来,A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工,很难形成自己的核心竞争力。 百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工,多数商场认为,高中或中专以上文凭即可,持有大学文凭的一线员工极少。 百货零售企业一线员工市场价值低,谈判地位低,没有其它的福利配套措施,员工没有安全感,没有对企业的忠诚感。通过对某市5家零售百货商场的调查,笔者发现,一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”,基
4、薪一般处于400700元水平,提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定,平均工资大约1100元左右。一线员工中大约只有1的厂家购买了养老保险和医疗保险,没有任何其它福利。有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。 百货零售企业一线员工流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰,一年内至少有两次大的装修,品牌轮换率达20左右,人员轮换率高于30。 百货零售企业一线员工管理对策 (一)培养企业本身的核心人才 国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”,曾为一些企业培养了一个个名牌商品,但属于自己的品牌一个都没有。在国外,凡是大型商场,自营品牌都占有一定的比重。有的竟高达90(如法国的西尔斯公司)。自营品牌的发展是一种新的经营战略。发展自营品牌,增加自营人员,为培养企业核心员工创造条件。据调查,B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌,如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌,并派遣自营员工去工作,让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧,这些人员已经成为企业的核心员工。 (二)加强对员工的技能开发与能力培养 能干的
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