如何应对客户跨区域采购诱发的窜货困局
5页1、如何应对客户跨区域采购诱发的窜货困局K公司西南区张经理最近焦头烂额:辖区内有位大客户,其项目所在地为B市,但该客户却非要向A市经销商采购。因为该项目金额巨大, A、B两市的经销商都是“虎视眈 眈”。A市经销商强调该客户是自己的老客户;B市经销商要求公司主持公道,敦促 A市 经销商遵守渠道政策;而客户则威胁说,如果不是 A市供货,他们将考虑更换厂家。此次窜货不同于经销商引发的窜货,窜货由客户挑起,且客户态度强硬,此时张经理陷入了两难抉择:要客户还是要市场秩序?诊断客户跨区采购客户业务经营扩展到新区域时,往往与以前的区域供应商“旧情难断”,从而诱发窜货。其具体诱因有如下几种:1 .客情关系。大客户与经销商一般关系比较铁,因此即使客户业务扩展到其他区域, 仍然会照顾老经销商的生意。2 .回扣。大宗采购存在回扣事不言而喻的事情,对于客户采购员来说,和新经销商 谈回扣会有所顾忌,因此他们更喜欢从老经销商那里拿回扣。3 .批量折扣。有些经销商会给老客户累计折扣,为了拿到更高的累计折扣,客户愿 意从老经销商那里采购。4.成本因素。客户选择最近经销商采购更加经济,效率也更高,但因为1家划分区域大多依据
2、行政区域划分不尽合理,或因为该客户地处交界,导致跨区采购。分类处理客户跨区采购窜货问题由于客户跨区采购的诱因/、及米购频率采购量采购频率应对措施同,采购量以也大不一样,箫TH翱采购量大采购频率高A号方案第二种盾说采购量大采购频率低B号方案第三种憎况采购量中等1小)果购频率高C号方军第四那情说采购量中等t小,采购频率低D号方案因此,要根据实际情况分类处理,因地制宜地采取相应应对措施,如下图一采购量大、采购频率高。这种窜货范围大、频率高,因此对渠道体系稳定性影响极大,绝不能等闲视之,要重新设计或调整渠道架构来解决。发生大范围高频率窜货可能是客户的发展壮大的原因,此时需要针对客户重新进行归属界定或者进行区域重新划分。拟定依据A 号方案来解决:( 1 )客户归属重新界定与业务划分。销售分公司成立对接大客户的大客户部, 将达到某种标准的大客户交易集权到公司。由公司负责行使谈判权,既可以灵活运用销售策略,同时还能给予大客户技术支持和其它各方面的配合。当然,此举是一种厂商间利益的再分配,控制权的再分配,难免会遭到经销商的抗议和抵抗,因此在采取此种策略前厂家考虑自身的影响力,以及如何采取一种有效的方式
3、来尽量弱化矛盾。其实,渠道格局的调整所带来的阵痛总是难免的。但厂家应该考虑怎么尽可能地减少市场的不良反应。可以通过某种制度条款的方式,规定如果未达到某种标准,则把大客户的交易权收回。经销商角色转变充当公司的“配角”负责配送,发挥自身在供应链配送环节上的优势,由赚取差价转变为赚取增值服务费。这个服务费的费率可以厂商协商,应该低于价差而高于物流配送成本。合理分配利润,在分公司和经销商之间找到最佳利益“平衡点” 。与经销商商议达成共识,并以合同的形式明确彼此间的权利和义务,职责和分工以及利益分配。经销商职能的转换实际是一种赢利模式的转变,由赚取价差到赚取增值服务费,厂商之间形成了一种明确的分工和权利义务界定。2)区域重新划分。以前的区域划分很可能是在客户实力规模都很小的情况下划定的,结果经过一段时间的发展,客户都逐渐壮大,普遍开始跨区域经营。在这种情况下应该考虑一个专售区域的重新划分问题,进行区域的合并整合,减少窜货的发生。当然对于区域的重新划分,也可能会导致市场的动荡,可以采取较为灵活的方式,比如通过一定期限内的区域销售竞赛,淘汰弱者,或者降低弱者的优惠条件,让其自行退出。二采购量大、采购
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