如何应对客户跨区域采购诱发的窜货困局

如何应对客户跨区域采购诱发的窜货困局K公司西南区张经理最近焦头烂额：辖区内有位大客户，其项目所在地为B市，但该客户却非要向A市经销商采购。因为该项目金额巨大， A、B两市的经销商都是“虎视眈 眈”。A市经销商强调该客户是自己的老客户；B市经销商要求公司主持公道，敦促 A市 经销商遵守渠道政策；而客户则威胁说，如果不是 A市供货，他们将考虑更换厂家。此次窜货不同于经销商引发的窜货，窜货由客户挑起，且客户态度强硬，此时张经理陷入了两难抉择：要客户还是要市场秩序？诊断客户跨区采购客户业务经营扩展到新区域时，往往与以前的区域供应商“旧情难断”，从而诱发窜货。其具体诱因有如下几种：1 .客情关系。大客户与经销商一般关系比较铁，因此即使客户业务扩展到其他区域， 仍然会照顾老经销商的生意。2 .回扣。大宗采购存在回扣事不言而喻的事情，对于客户采购员来说，和新经销商 谈回扣会有所顾忌，因此他们更喜欢从老经销商那里拿回扣。3 .批量折扣。有些经销商会给老客户累计折扣，为了拿到更高的累计折扣，客户愿 意从老经销商那里采购。4.成本因素。客户选择最近经销商采购更加经济，效率也更高，但因为1家划分区域大多依据行政区域划分不尽合理，或因为该客户地处交界，导致跨区采购。分类处理客户跨区采购窜货问题由于客户跨区采购的诱因/、及米购频率采购量采购频率应对措施同，采购量以也大不一样,箫TH翱采购量大采购频率高A号方案第二种盾说采购量大采购频率低B号方案第三种憎况采购量中等1小）果购频率高C号方军第四那情说采购量中等t小，采购频率低D号方案因此，要根据实际情况分类处理，因地制宜地采取相应应对措施，如下图一采购量大、采购频率高。这种窜货范围大、频率高，因此对渠道体系稳定性影响极大，绝不能等闲视之，要重新设计或调整渠道架构来解决。发生大范围高频率窜货可能是客户的发展壮大的原因，此时需要针对客户重新进行归属界定或者进行区域重新划分。拟定依据A 号方案来解决：（ 1 ）客户归属重新界定与业务划分。销售分公司成立对接大客户的大客户部， 将达到某种标准的大客户交易集权到公司。由公司负责行使谈判权，既可以灵活运用销售策略，同时还能给予大客户技术支持和其它各方面的配合。当然，此举是一种厂商间利益的再分配，控制权的再分配，难免会遭到经销商的抗议和抵抗，因此在采取此种策略前厂家考虑自身的影响力，以及如何采取一种有效的方式来尽量弱化矛盾。其实，渠道格局的调整所带来的阵痛总是难免的。但厂家应该考虑怎么尽可能地减少市场的不良反应。可以通过某种制度条款的方式，规定如果未达到某种标准，则把大客户的交易权收回。经销商角色转变充当公司的“配角”负责配送，发挥自身在供应链配送环节上的优势，由赚取差价转变为赚取增值服务费。这个服务费的费率可以厂商协商，应该低于价差而高于物流配送成本。合理分配利润，在分公司和经销商之间找到最佳利益“平衡点” 。与经销商商议达成共识，并以合同的形式明确彼此间的权利和义务，职责和分工以及利益分配。经销商职能的转换实际是一种赢利模式的转变，由赚取价差到赚取增值服务费，厂商之间形成了一种明确的分工和权利义务界定。2）区域重新划分。以前的区域划分很可能是在客户实力规模都很小的情况下划定的，结果经过一段时间的发展，客户都逐渐壮大，普遍开始跨区域经营。在这种情况下应该考虑一个专售区域的重新划分问题，进行区域的合并整合，减少窜货的发生。当然对于区域的重新划分，也可能会导致市场的动荡，可以采取较为灵活的方式，比如通过一定期限内的区域销售竞赛，淘汰弱者，或者降低弱者的优惠条件，让其自行退出。二采购量大、采购频率低。可视之为偶然事件，一般源于经销商老客户在外地拓展项目。此类情况虽然采购量大，但采购频率低，不宜采用 A 方案。否则，这种“巧取豪夺” ，只注重眼前利益而忽视渠道利益，不利于渠道稳定，容易引起渠道“政变” 。因此，可采用技术性的解决策略来应对，即 B 号解决方案：（ 1 ）建立大型项目监控制。经销商如果在外区域内发现有老客户大型项目，必须及时上报本区域分公司，进入公司 CRM 数据库管理系统。建立此制度的目的：有利于公司对区域内大型项目的监控，以便给予经销商进行全方位的配合。（ 2 ）分公司经理用高超的“平衡手腕”沟通、协调窜入区经销商和发货区经销商的利益。通过平衡三步曲来解决窜货问题：第一步：分公司经理先与发货区域经销商严正交涉。分公司经理出面与经销商交涉，郑重说明这种违反厂商合作协议行为的处罚的严厉性和危害性。威逼后继续跟进，说明如果公司和窜入区经销商默许的话，让其与公司一起拿出一定比例的利润，补偿窜入区域经销商的损失。为经销商敲响警钟，告诫这种事情最好少发生。否则易引起窜入区域销商的不满，不利于区域内渠道的稳定。如果引发窜入区域销商的怨恨，形成恶性竞争最后是三败俱伤。第二步：分公司经理再与窜入区域经销商沟通、协调。向经销商表示道歉、诉苦，与其沟通、协调。希望其能理解客户的需求和公司的难处，顾全大局。让经销商认识到当前的形势：即使客户不用 A市经销商的产品，也不会用他的产品。或者改用其它公司的产品，甚至不顾公司的阻挠坚决从A市采购。最终也是无利可图。威逼之后以利诱之。使经销商能够态度软化并默许窜货。向其说明公司会从A 市经销商和公司的利润中拿出一定比例来为其弥补损失。这样大家都有利可图、相安无 事。向经销商承诺日后予以市场促销、经费等方面的市场支持。第三步：公司经理与两地经销商沟通后，视具体情况而定。如下:当地市场销售状况当地经商态度应对措施第一种情况当地市场销售良好经半曲态俄坚决反对不允许窜货第二种情况当地市场箱售较差经销糙态度坚决反对允许窜货第二种情况当地市场船售良好经1肖西念皮勉强同意允许窜货第四种情况当地市场销售较差经t百商念度勉强同意允讦窜货三.采购量中等(小)、采购频率高这两种种情况说明窜货的客户数目少、比较固定，是一种日常性的采购行为。这往往是由于客户距离本区域经销商较远，而距离区域外经销商较近，在区域外采购更加实惠、经济。这一般发生在相邻的两个销售区域的交叉边缘的“灰色地带”。一般说来范围不大，客户选择采购地的灵活性比较大。因此宜采用C号解决方案，思路如下：(1)确定“灰色地带”范围，查清窜货的真实原因。(2)以当地的市场情况和客户的实际需求为导向， 考虑重新划分两地销售区域。不能死搬硬套，非按当初预定的销售区域或行政区域来销售。要因地制宜，灵活处理。3 ）向两地经销商沟通、协调处理。先向割让地的经销商说明市场的实际情况（一般这种情况经销商自己也心知度明） ，只是往往基于面子上的考虑会故意刁难，拿很多的理由来搪塞。以下方法可供参考：注意沟通的方式。要委婉，要拿合适的理由开刀。最好说是公司重新划定销售 区域，而不要提及真实原因。 如果经销商不同意，就以业绩来威逼。限定某一段时间里，通过为该区域提供 特殊的服务的方式，使客户都回到他的旗下。否则公司按照预定的方案执行。 充分沟通分析利弊、以利诱之。属于他的销售区域，没有为他贡献任何销售额白白损失掉；并且为外区域冲量。公司可以，以当地日常平均销售额来冲减经销商的销售指标。这样对自己有利无害的事情他能不接受吗？第四种情况：采购量中等（小） ，采购频率低采购量中等，采购频率低的情况说明窜货属于偶然现象，不会经常发生。一般是由于客户偶然的业务机会跨区域开展业务，但是发生的频率低，采购量也不大，因此应采用 D 号解决方案，如下： 这种情况不论客情关系多么的好， 都要坚决维护窜入区域经销商的利益。 不要 为小利益、眼前利益而伤害与经销的感情，影响到公司的长远利益。如果经销商执意暗地窜货。经查实事清楚、证据确凿，严格按照公司的相关制度办事。严格执行公司的渠道政策，严格执法，以明法纪。可实施货物流向导向原则，将窜入货物的数量记入窜入区域的销量。而对于采购量小，采购频率低的情况，应以平常心看待该种窜货，属于正常现象，按照一般的窜货处理办法来处理或者忽略即可。客户跨区域采购诱发的窜货困局不同于由经销商诱发的窜货问题，解决问题的关键在于根据不同的情形构架一种新的渠道体系或者是采用一套利益平衡术。对于经常性发生而且范围比较大的窜货，应该通过渠道体系的重新构建来解决，而对于偶然的事件，则应该通过战术性的沟通策略来解决，最终实现渠道成员（公司与各经销商）的“多点共赢”。