给OD从业者的几点建议
4页1、给OD从业者的几点建议OD是核心,到底是什么? 在我看来,OD有两个比较显著作用:第一个,是高瞻远瞩 组织发展的视角不是单纯的人力资源管理的视角,如果你只有HR的视角,你基本上是干不好OD的,甚至干不了OD。OD需要有战略的视角,从老板的角度去思考企业经营的问题,回归到组织端如何支持和落地。第二个,是激励人心 OD在企业中担任教练的角色,OD不是给业务答案,而是通过高质量的场域搭建和引发思考,让业务负责人自己去寻找答案。同时,作为OD,需要考虑组织中相关的六件事,这也是OD的六项基本功:1)组织诊断:知道组织的问题在哪里,为组织做好全面的体检是OD的起点;2)组织规划:站在老板的角度去理解战略的意义,去思考组织经营的问题;3)组织赋能:提升组织的能力,同时为组织搭建有温度的场域,提升组织能量;4)组织激励:建立组织的激励体系,让有情有义有结果的人有回报;5)组织设计:架构选择、小前端大中台的架构背后不是赶时髦,而是体现战略意图;6)组织变革:小到组织的变化,大到组织的革新,变革需要遵循组织的底层逻辑才能成功。掌握6个基本功,你才算是跳出了传统HR的思维,不再只是以过去选用育留的工具去解
2、决复杂问题,可以站在组织的层面思考更战略性的决策。OD是一个技术活,有非常多的专业技能、工具和模型,都需要去专门学习、可以修炼,没有什么便捷通道,就是学习、学习,才能在组织中真正应用见效。OD如何与HRBP协同?二者之间最和谐的关系是:OD负责高瞻远瞩的设计,BP负责脚踏实地的交付。OD如果架构是在HR部门,通常都是COE的职责,负责体系的建构,负责战略和组织端的链接,需要是绝对的领域专家。组织诊断什么情况下适合用哪类诊断工具,组织架构到底是矩阵制还是事业部制,团队士气不好时候如何提升组织能量,组织变革的方法论这些都是专业技术,需要OD实际的掌握,并能赋能BP做好各业务端的落地工作,这就是OD的定位。而BP是最贴近业务段的HR最小单位,好的BP一定跟业务是战友关系,业务有问题都会想到你。但你如何帮业务解决问题,一方面是感性的关系链接,另一部分还是靠专业度。除了选育用留外,如何做组织诊断、如何设计组织架构、如何推动组织变革,这些都是还要学的技能,只有掌握这些技能,才能真的成为业务的合作伙伴,而不是名称叫BP,实际却还是“招聘专员”或者“打杂小妹”。另外,我一直在帮助更多的HR伙伴意识到一
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