第二章 项目生命周期和管理过程

1、第二章项目的生命期和管理过程 现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程。所以现代项目管理特别强调项目管理的过程性和阶段性。 本章内容分两部分： 1、项目的生命周期 2、软件项目的管理过程2.1项目的生命周期 项目生命周期项目实施投入资源时间需求识别提出解决方案项目结束1、项目生命周期四阶段理论 第一阶段：需求识别 第二阶段：提出解决方案 第三阶段：执行项目 第四阶段：项目结束第一阶段：识别需求 当需求被客户确定时，项目就产生了。 客户与项目承约商进行项目需求的识别。第二阶段：提出解决方案 项目承约商提交标书，提出项目方案。 项目客户评估项目方案并确定中标者。第三阶段：执行项目 执行项目方案以实现项目目标。 项目的监控、纠偏工作与项目目标的实现休戚相关。第四阶段：项目结束 项目成果的移交、项目款项的清算。 项目绩效的评估。2、三种软件项目管理中常用的过程框架 （1）瀑布模型 （2）原型模型 （3）螺旋模型（1）瀑布模型 瀑布模型是美国Winston Royce向IEEE WESCON（Royce, Winston 1970）提交的一篇名

2、为管理大规模软件系统的开发的论文中首次提出的。由于这种方法是从一个阶段成瀑布流入下一个阶段，所以这个模型就称为“瀑布模型”。瀑布模型有很多的变化，包括以下的阶段：需求分析与定义，系统设计与软件设计，系统实施与单元测试，系统集成与系统测试，系统运行与系统维护。（2）原型模型 原型(Prototype)法的基本过程：重新设计或选择模型模型不满意用户提出系统需求识别并归纳用户需求快速开发一个模型确定模型后的处理系统运行、维护满意评价模型模型不可行修改模型原型法的特点是： 直观、形象，更多地遵循了人们认识事物的规律，因而更容易被人们接受。 采用模拟的手段，缩短了用户和系统分析、设计人员之间的距离。 在整个系统开发过程中反馈是及时的，标准是统一的，可及时地暴露问题，确保系统实现的正确性。 充分利用了新一代的软件工具，使得系统开发和运行的效率都大大提高。 原型法的应用要以一定的软件环境为支撑，主要包括： 要有一个方便灵活的关系数据系统。 要有一套完整的程序生成软件。 要有一个与数据库对应的、灵活方便的数据字典。 有一个可以快速抽象或者能够容易提炼的原型。（3）螺旋模型风险分析风险分析风险分析风险分

3、析原型1原型2原型3可用原型建模模拟评价软件需求需求确认操作概念需求计划开发计划软件产品设计设计确认与验证集成与测试计划详细设计编码单元测试集成测试接收测试实现成本评审制订下阶段计划确定下阶段目标和约束条件风险分析、构造原型开发、验证阶段软件产品过程迭代2.2IT软件项目生命周期中各阶段任务根据前面对IT软件项目各个主要模型生命周期的分析，可以将一般的软件项目开发过程详细划分为如图所示的6个主要阶段，即 项目开发准备阶段、 调查研究阶段、 项目分析阶段、 项目设计阶段、 项目实施阶段、 维护与评价阶段。供决策参考 提出可行性分析 修改意见项目咨询人员项目开发准备阶段调查研究阶段项目分析阶段项目设计阶段项目实施阶段维护与评价阶段项目咨询人员项目专业管理人员项目专业管理人员软件设计人员软件设计人员操作人员 操作人员新的项目准备 3、项目生命周期的重要名词 1、检查点 2、里程碑 3、基线 4、状态评估IT软件项目的主里程碑主里程碑所处阶段目标下一阶段目标里程碑识别阶段末期向所有项目干系人提供一份如何开展项目的建议书，包括项目计划、成本和进度表以及期望的利润和效益等设计设计里程碑设计阶段末期

4、向所有项目干系人提供一个经过论证的可执行的设计方案开发开发里程碑开发阶段末期评估软件的可读性和可用性，以便软件产品开始向客户/用户的转换测试产品版本里程碑评估阶段末期评价软件的完整性和软件对其所支持组织的转换小里程碑 小里程碑需要通过项目的内容及周期长度来确定。设置它的主要目的是为了合理分配工作，细化管理的“粒度”。 当使用小里程碑时，应该遵循如下原则： 在项目早期建立小里程碑。 让开发者建立自己的小里程碑。 保持小里程碑的小型化特征。 保持里程碑的二分性。 制定一系列完整的里程碑。 在短期计划(而不是长期计划)中应用小里程碑。状态评估的主要内容主题内容职员比较职员的计划人数和职员目前的人数(减少或增加)支出将支出计划与过去、现在、未来主里程碑中的支出计划进行对比风险事件和危险程度解决计划风险的量化(成本、时间、质量)技术主里程碑的结构基线时间表、软件管理学、当前变化趋势、测试和质量评估主里程碑计划和结果下一个主里程碑的计划、时间安排、风险所有可接受标准的成功/失败结果产品范围产品的大小、增长和可接受标准变化度2.2软件项目管理过程 从战术上看，项目管理主要关注项目范围、时间、成本和质

5、量等方面。时间、质量、成本这3个要素简称为TQC。在实际工作中，工作范围在“项目合同”中定义；时间通过“项目进度计划”规定；成本（Cost）通过“项目预算”规定；而质量（Quality）在“质量保证计划”中规定。一个项目的工作范围和TQC确定了项目的目标。 从战略上看，有效的项目管理集中在对人员、问题和过程的管理上。项目的管理内容项目的管理过程： 项目的实现过程是由一系列的项目阶段或项目工作过程构成的，任何项目都可以划分为多个不同的项目阶段或项目工作过程。但是，对于一个项目的全过程或者一个项目的工作过程而言，他们都需要有一个像对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般是由5种不同的项目管理具体过程构成的。这5种项目管理具体过程构成了一个项目管理过程组，各个过程之间的关系如下。启动计划控制执行结束项目启动 在项目管理中，启动阶段是识别和启动一个新项目或项目新阶段的过程。 在这个阶段需要回答“被开发的项目是什么？”“为实现这一目的有哪些目标是必要的？”“是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？”等问题。项目计划 启动阶段完成结束后，项目进入计划阶段。一般来说，客户通过开发方的项目方案，并签订合同之后，便进入该阶段。该阶段要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等）。项目执行与控制 项目执行过程包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划，并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果。项目控制工作又可以进一步划分为对项目工期、成本、质量等不同方面的控制工作。项目收尾 项目的最后环节就是项目的结束过程。全面检查项目工作和项目产出物，对照项目定义与决策阶段和项目计划与设计阶段所提出的项目目标和各种要求，确认项目是否达到目标或要求的工作，当发现项目存在问题或缺陷时，开展相应的返工与整改工作。

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