弱势高校核心竞争力课题(1)

1、前言对于某些高校来说，竞争起点本身就相对其它高校较低。造成这些高校在竞争中处于弱势的原因很多，可能是地理位置的原因，也可能是历史原因造成的，也可能是领导的办学思路保守贻误了发展的大好时机，也可能是学校的发展缺乏领导的大力支持和重视，还可能是学校发展缺乏资金支持，但是市场经济的竞争是无处不在的，这些高校更加迫切需要制定好自身的发展战略，建立自身的核心竞争力。就目前来说，运用国内外最新的思想、理论和研究成果对高校竞争进行系统的分析和研究，目前国内还没有。该课题的特色之处就在于将国内和国外的最新竞争理论研究成果和高校特点、资源基础、高校目前的竞争能力、我国的高校改革现状和发展结合起来，建立适合于那些在竞争中处于劣势的高校的竞争战略和策略，尽快地建立高校自身的核心竞争力，使高校的竞争实力和办学水平尽快地得到提升。最终课题将从战略管理、人力资源管理、办学能力、办学资金、校园文化建设、学术和科研管理、毕业生等几个方面着手进行分析并整理提升劣势高校核心竞争力的战略措施。绪论高等教育是教育的最高层次，大学自然成为教育的最高层学府。大学是一种既古老又现代的社会组织。说它古老，是因为在久远的古代，大学就以

2、其区别于其他社会组织的独特使命而享誉东西方社会。说它现代，不只在于一届又一届、一代又一代的莘莘学子绵延不绝地深造于大学，贡献于社会，使其成为不可或缺的教育机构，而且还在于近代社会政治变迁、科技发展日新月异、经济产业繁荣发达、社会物质文明与精神文明水平不断提升，导致古代大学在现代大学焕发出了新的生命力。大学的规模、组织形式、职能活动，乃至大学的理想，都打上了时代的烙印。大学不再只是记诵传承先世文化典籍之地，而成为了社会的文化科学技术中心，在传播、选择、创造和整合世界文明方面，发挥着无与伦比的作用。本课题所研究的对象是指处于竞争劣势的高校，即弱势高校。受内外各种环境的影响，我国高校正受到日益加剧的竞争压力，逐渐走上了艰难之路。1、计划管理色彩的消退与自主化趋势加强。搭乘经济体制改革的列车，80年代以来，高校也逐步驶离了计划经济的轨道。 2、政府扶强战略。在教育经费短缺的情况下，政府选择了“烂苹果”理论，先后启动了“211”工程和名校工程。政府这种多少有失公允的偏心政策，却有效地拉动了高校的竞争。3、高校合并飓风的兴起。近年来全国铺天盖地刮起的高校合并飓风，无疑成了我国教育界最亮丽的风景线。

3、数百所高校不约而同地结盟合并，引起了社会各界人士的密切关注。这些高校走上了“资本集中”的发展捷径，无疑，合并后的高校航母对那些小船构成了巨大威胁，航母之间的竞争也更趋激烈。4、隶属关系大调整。近几年来，政府借国家大调整的机遇，痛下决心，对条块分割的高校外部管理体制动了大手术，有关高校正忍受断奶之痛。5、扩招与收费。近年国家调整高校整体招生规模，且走“内涵”式发展道路。新的机遇却造成了高校的一次重新洗牌。6、民办高校加盟。国家在高等教育领域向民间开放，民办高校正以其灵活的经营和管理机制，成为公办高校新的竞争对手。尽管民办高校无论从数量上还是实力上无法对公办高校产生太大的竞争压力，但无疑这种压力会与日增大。7、其他组织利益主体地位的确立。以企业为代表的其他组织利益主体地位的确立对高校产生的影响不可小觑。确立了主体地位的企业，必然从自身利益出发寻求与高校的合作。市场经济是“明星”经济！第一章 弱势高校内部管理战略第一节 弱势高校战略管理原理弱势高校战略管理是为了高校的长期生存和发展，在对高校内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标，并将战略目标付诸实施和对战略实施过程进行控制和评

4、价的动态过程。高校内部战略管理是高校高层领导及高层管理人员最重要的职责。由于战略管理是一个复杂的、系统的过程，为了保证该过程的有效进行，必须按一定的步骤、有计划地进行。战略管理过程可分为六个阶段（如下图所示），这六个阶段概括起来就是要做好三方面的工作：一是战略分析；二是战略制定；三是战略实施及控制。确定战略目标战略实施控制制定战略确定高校远景外部环境分析内部条件分析一、战略分析一般来说，战略分析分为弱势高校外部环境分析和高校内部环境分析两部分。外部环境分析的目的是寻找和发现弱势高校发展可能面临的机会和可能存在的威胁，以便在制定战略时能够利用外部环境所提供的机会并避开威胁。弱势高校内部环境分析的目的是发现高校具有的优势和劣势，以便在制定战略时能够扬长避短、发挥优势，充分地利用高校的各种资源。1、弱势高校外部环境分析 弱势高校在制定战略时，必须全面、客观地分析和把握外部环境的变化趋势及其对弱势高校的影响，并能发现哪些因素对弱势高校是机会，哪些则是弱势高校面临的威胁，作为制定战略目标和战略措施的依据或限制条件。成功的战略大多是那些与外部环境相适应的战略。对外部环境分析主要是对宏观环境的分析，

5、包括：（1）、政治因素，即对弱势高校各种活动具有现实或潜在作用与影响的政治力量，如国家或地区的政局稳定性、政府推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性、政府关于各类高校的改革措施等。（2）、法律因素，即对高校活动加以限制或影响的法律法规等。（3）、人文社会因素，包括社会文化、社会道德、社会价值观人口统计因素等。（4）、现有高校之间的竞争程度，弱势高校可对此加以分析，给自己一个合适的定位。 2、弱势高校内部环境分析外部环境向弱势高校展示了未来发展的机会和威胁，但弱势高校能否抓住机会，避开威胁，则取决于弱势高校的内部条件，即弱势高校在资源、能力、校园文化等方面所具有的实力。弱势高校在某一领域具有的特色就是其竞争优势。但是就目前大多数弱势高校来说都有其自身的办学特色和竞争优势，弱势高校可立足于特色，充分利用外部环境增强办学能力，树立良好的社会形象，扩大知名度与美誉度。二、战略制定战略制定是对战略方案进行探索、提出以及比较选择的过程。战略制定是理性思维和非理性思维并举的过程，它要求弱势高校领导能够综合运用演绎、推理、抽象、综合、联想等思维方式判断问题，正确制定和选择出满意的战略方案。对于弱势

6、高校来说，战略制定应由高校高层领导、各职能部门和院、系领导来进行。在这一阶段，战略决策层应主要解决两方面的问题：一是什么样的办学思路、内部运行体制更适合自身的发展；二是弱势高校在竞争中处于什么样的位置，以便更有针对性地发展领先于竞争对手的竞争优势。弱势高校在制定战略时应提出达到战略目标的多种战略方案，并根据战略目标对这些方案进行分析和评价，以选择出适合自身情况的适宜方案。三、战略实施及控制（一）战略实施无论战略制定得多么精细、有效，如果不能有效地实施仍不会取得成功。弱势高校实施战略的能力主要取决于高校领导层的领导能力、职能战略、激励机制及其他因素。为了推进弱势高校战略的实施，应做好以下三个方面的工作：1、战略方案分解。为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。所谓时间分解就是将战略方案中的长期目标分解为若干个战略阶段，再将战略阶段细分。空间分解就是将战略方案按各职能部门进行分解，形成具体的部门战略或职能战略，如招生计划、教学计划、科研计划等。2、编制行动计划。战略的制定只是规定了高校发展方向、目标和基本措施。为了使战略得以顺利执行，必须编制具体的行动计划。通过编制行动计

7、划，可以进一步规定任务的轻重缓急和重点，明确每一个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源保证和负责任（？）。3、组织结构调整。战略是通过组织来实施的，要有效实施新战略，往往要设计一个新的，或者是经过改革和调整的组织结构。通过组织服从战略的原理，新建的组织结构，或者经过调整的部门或机构要能够适应战略的需要，并为战略实施提供一个良好的内部环境。（二）战略控制在战略执行过程中，为了使战略达到预期目标，必须对战略实施过程进行控制，即将执行中实际表现与预期的战略目标进行比较，如果二者有明显的偏差，就应当采取有效的措施来纠正偏差。战略控制必须以战略目标为控制标准。在战略控制过程中，当发现的偏差是由于环境发生了预想不到的变化而引起的，这时就要重新审视环境，修改甚至重新制定战略方案，这就是战略调整。第二节 内部管理体制在上一节介绍的内部管理战略原理的基础上，本节将对弱势高校具体采取什么样的管理制度以及如何去做予以分析。当今社会，许多组织都在不断改进管理体系和策略以提高他们的竞争力，先进的管理制度对一个组织的强大起着至关重要的作用，相对弱势高校而言，什么样的管理体制才是她们的出路呢？答案是分权化管理

8、制度，包括学校对资金、人员、时间等资源的分配和使用，以及如何利用这些条件运作，改进课程和教学计划，在最大程度上提高学校的竞争力。一、以提高学生业绩水平为重点来制定教学计划要提高一所学校的核心竞争力，关键在于其毕业生的质量如何，这要求学校在制定教学计划时，必须注重提高学生的业绩水平。与此关系最大的便是教学了。学生所学的知识大部分都是在老师的引导和教育下吸取来的。因此，为提高竞争力，学校要做的改进和努力必须集中在课程和教学计划上，即教什么和如何教。确实，以学校为基础的管理本身不会直接影响学生业绩的提高，而仅仅是为教师提供了创造提高学生业绩的教学计划的权利和自由。然而，正是管理体制本身为学生业绩的提高建立了一个平台，在这个平台上，学生可以很容易提高自己、完善自己。所以，学校首先要制定严格的课程教学计划，才能相对较快地提高学生业绩，进而提高竞争力。 二、挑选、招聘合格且素质高的教师提高学校竞争力的另一个要素是明确的办学理念，并且用若干年的时间来实现这个理念，这个转变过程包括实施一个全新的、严格的教学计划。然而完成这一转变需要一支高素质、高凝聚力的教师队伍，这支队伍必须支持学校理念并且愿意为其理

9、念付诸实践而努力工作的队伍。所以，学校在招聘中，一定要慎重选择，让其自主建立一支努力实践高校理念的教师队伍。三、让所有教师参与决策最近研究表明，让教师参与学校决策是学校分权化管理成功的一个关键因素，把权力下放给学校每位教师，让其组成横向或纵向小组，对学校运作管理。当然，这不是否认学校行政领导的作用，学校领导通常有批准学校主要决策的权力，让教师参与决策指示更好地实现民主，争取更广泛的意见和建议，进而更好地制定新的高校管理战略。另外，使教师全方位的参与学校的各项活动，必然会增强教师的主人翁意识，关心学校事业的发展，势必会大大加快高校的建设进程。四、加大教师培训力度和专业开发对教师进行培训和专业开发是学校分权化管理的又一必要条件。全面专业开发战略将促进教师获得从事成功学校改革的新专业知识。大多数教师需要新的课程和教学知识，学到成功教学的新方法。因为许多改革需要教师发挥重大作用，所以在龟纹（？）、咨询、课程开发等都需要对其进一步培训。另外，为了使多数教师有效参与决策，也要对其进行诸如团队互助决策、决策协调、决策执行等能力进行培训，以确保决策的顺利执行。总之，真正意义的学校改革要求教师开发一系列的专业新知识，而只有通过持久的、长期的专业开发项目才能使教师达到这些要求。五、创建学校专业文化选拔优秀教师，培训教师，努力让全体教师成为决策群体中的一员，严格的教学计划，所有这些结合起来就构成了学校专业文化的方方面面。专业学校文化包括五个关键部分：共同的价值取向，对学习的重视，对于课程和教学活动的交流，反对知识私有和注重协作。六、创建全面的、以学校为中心的信息系统目前，各学校都在加大力度开发计算机、因特网教育信息系统，所有这些措施都大大方便了以学校为基础的管理工作的实施。21世纪是计算机的世界，所有高校都意识到了这一点，并对计算机投入更多的人力、物力，以此来发

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