枣矿集团中层管理人员绩效考评体系.doc

枣矿集团中层管理人员绩效考评体系枣矿集团中层管理人员绩效考评体系第四章枣矿集团中层管理人员绩效考评现状第四章枣矿集团中层管理人员绩效考评现状4.1 枣矿集团概况枣庄矿业（集团）有限责任公司地处“山东南大门” 、 “铁道游击队故乡” ，是一个具有百年开采历史的老矿区其前身为中国近代三大煤矿之一的中兴矿局，1956 年成立枣庄矿务局，1998 年改制为枣庄矿业（集团）有限责任公司，是一个集煤炭生产、加工、机械制造、化工、发电、建筑建材、铁路运输、医疗、教学等于一体的大型企业集团枣庄矿业集团地理位置优越，交通十分便利北靠风景秀丽的沂蒙山脉，西濒烟波浩渺的微山湖，南临兵家必争的徐州市，东依历史悠久的抱犊崮京沪铁路、104 国道、京福高速公路、京杭大运河纵贯矿区，日照、岚山、连云港等港口与矿区相邻矿区东西长约 100 公里，南北宽约 50 公里，横跨枣庄、济宁两地市，现有滕南、滕北、枣陶、官桥四大煤田，工业储量 14.2 亿吨、生产矿井 11 对，在建矿井 2 对枣矿集团历来以生产优质煤炭而闻名，主要生产肥煤、气煤、焦煤，品种有冶炼精炼、洗混煤、洗末煤、混煤及水煤浆等，具有低灰、低硫、发热量高、粘结性强等特点。

产品内销十几个省市，出口日本、韩国、朝鲜、巴西等国家和地区与国内外 40 多家用户建立了长期稳定的贸易关系，是华东区重要的煤炭生产基地和全国十大出口煤基地之一全公司现有在册全民职工 63619 人，其中技术工人 33239 人，管理人员 1834人，专业技术人员 8213 人（其中具有高级技术职称的 624 人，中级技术职称的2407 人） 现有 35 个二级单位，其中煤炭生产单位 12 个，基建工程处 3 个，机修厂 2 个，铁运、供应、供电、等生产辅助单位 5 个，其他非煤、医院和学校等单位 13 个近年来，枣矿集团坚持以党的十七大精神为指针，按照山东省委“解放思想、干事创业、加快发展”的总要求，以实施大集团战略为目标，认真贯彻落实科学发展观，坚持新型工业化道路，狠抓经济问题扩张，优化调整产业结构，转变经济增长方式，有力推进了矿区经济和社会的全面、协调、持续发展发展速度一年比一年快，发展质量一年比一年高原煤产量自 2000 年以来，每年以 150 万吨的幅度递增，2004 年完成 1777 万吨，企业总收入 116 亿元，年实现利润 2.65 亿元2004 年，按企业总收入排序，在全省百强企业中列第 14 位。

大集团建设的阶段目标定为：煤炭的总体规划目标：到 2005 年原煤产量达到 2000 万吨，到 2008 年生产能力达到 3500 万吨，其中本区 2000 万吨，外区 1000 万吨，国外 500 万吨企业销售总收入达到 230 亿元到 2010 年原煤产量达到 5000 万吨，其中本区 2000万吨，省外 2000 万吨，国外 1000 万吨企业销售总收入达到 300 亿元，力争两年内实现集团公司现有各矿一矿成两矿的目标职工收入：每年以 10-15%的幅度递增，2008 年使矿区职工过上全面小康生活近年来，枣庄矿业集团大力实施科技兴矿战略，持续推进技术创新，使矿区生产建设有了长足发展一大批新技术、新工艺、新装备成功应用于煤炭生产，实现了采掘生产机械化、辅助系统自动化、安全监测数字化、企业管理信息化实现了煤炭细加工，洗选加工技术雄厚，产品种类齐全一大批科研成果转化为现实生产力，两年来，共获得地市级以上科技进步奖 36 项，其中省部级以上奖励 9 项 “高浓度水煤浆制备技术” 、 “废弃矿井高强渗流水害治理技术与方法”两个项目先后荣获国家科技进步二等奖 “深部薄煤层综采工艺及配套设备的研究与应用”项目，填补了国内空白，经国内知名专家论证，认为已经达到“国内领先、国际先进”水平。

枣矿集团积极树立现代管理理念，大力推进管理创新，逐步构建完善了与大集团相适应的营销、物流、财务管理体制框架，实现了集中一体化经营，企业的市场竞争实力和核心竞争能力不断增强特别是近两年，通过推行 RMO 精细化管理、军事化管理的学习型组织创建，实施以“质量标准化、企业文化建设和地面综合治理”为主要内容的“三个亮点 ”工程建设，使企业管理水平和企业形象得到快速提升枣矿集团确立了“以煤为主、多元俱兴”的产业发展战略，逐步形成了煤发电、煤化工、机械制修、建筑建材、种杆养殖等五大产业链目前拥有非煤企业 240 余个，部分产品远销欧美、日本、东南亚在发展过程中，枣矿集团逐步形成了建设大企业集团的战略构想确立发展的基本战略取向是：以煤为主，多业并举，集中优势，扩张总量，壮大经济实力奋战五到十年，把枣庄矿业集团公司建成主业突出、结构合理、核心竞争力强、综合实力雄厚、有一定抵御市场风险能力、有广阔发展前景、跨区域、跨待业、跨所有制的国际化的大型企业集团如何实现战略目标，企业面临着巨大的挑战:在整个项目的设计、建设、评价上如何节省投资、怎样形成效益、怎样开拓目标市场、怎样做好环境保护等，这些都要冷静地思考。

同时提高管理水平，加强中层管理人员的绩效考核，提高员工工作积极性也是一个大问题4.2 枣矿集团中层管理人员配置枣矿集团的员工总量为 63619 人，按岗位类别可以划分为:管理人员(含局级、处级、科级和一般管理人员)、专业技术人员及操作人员，各类人员比例分别为 2.89%、12.90%和 84.21%本文研究的中层管理人员是指其中的处级管理人员枣矿集团的中层管理人员有 340 人，占员工总量的 0.53%，分布在各职能处室、各矿及生产辅助单位的重要管理岗位，属于实现战略目标的核心和关键人员群体4.2.1 中层管理人员的年龄结构和知识结构枣矿集团机关中层管理人员的年龄结构和知识结构状况分别如表 4 一 1.4一 2 所示数据可以看出中层管理人员年龄结构呈阶梯下降，而知识结构呈正态分布由中层管理人员年龄结构分布表可知 40 一 49 岁的占到 43.8%的比例，50一 59 岁的干部占 53.8%，说明枣矿集团中层管理人员年龄老化，但数据同时也反映中层管理人员队伍在知识结构上和现代高知识潮流还比较好，年龄的老化这是不符合枣矿集团的工作要求的，并且对枣矿集团的发展会产生直接的影响4.2.2 枣矿中层管理人员绩效考核模式自 20 世纪 70 年代以来，集团公司的绩效考核先后经历了 3 个模式。

⒈行政管理模式考核其主要特点是:对干部的考核，主要是实行政治思想素质为标准；对职工的考核仅局限于“考勤”和“定级” ，考勤为扣发工资和奖金提供依据，定级是为等级工资制的晋级提供依据，对在生产、工作中成绩优异、贡献大的职工进行考核升级，每年控制在一定的比例内每到年终定级时，都是管理者最头痛的时候，而员工更是人心慌慌.每次定级完成之后的一段时间内都会因为人员关系紧张、员工情绪低落而影响正常工作开展造成这一现象的原因就是平时没有绩效考核，年终定级时，管理者完全凭感觉和印象来操作，没有科学的基于事实的依据因此，由于管理者非故意行为的考核误差，如晕轮效应、首因效应、与我相似的判断误差等的存在和管理者想拉关系、搞不正之风的主观故意行为误差，造成结果不尽如人意⒉传统人事制度考核其主要特点是:对于干部实行德、能、勤、绩考核，这种模式的考核只是为了对上级有所交代，仅仅是人事管理部门为应付上级检查做的例行公事，考核的标准、考核的方法、考核的实施、考核的结果等被考核者一无所知对于工人实行工时考核，目的是为了发奖金，但由于考核标准不清晰、考核结果不公开这一阶段，对于管理人员而言，没有实施绩效考评，只有通用的考核规定，主要是在劳动纪律、安全生产、环境卫生、生产管理、现场管理等方面的考核，但对于考核标准、考核人、考核的实施等都没有具体规定。

因此，虽有考核规定，也形同虚设⒊全面绩效考核其主要特点是:企业进入全面的绩效考核阶段，对公司所有岗位重新进行设定，所有人员全部重新应聘上岗但由于绩效考核完整的体系没有建立，整个考核工作成了完成各类表格的过程考核结果完成以后，仅在人员发放工资时用一下，没有拉开工资档次，没有真正起到激励作用借鉴一项公司内部问卷调查的资料结果:有 80%以上的考核者都对当前的考核办法不满意4.3 中层管理人员绩效考评状况每年年初，由企业制定对各类人员的考核体系，考核指标根据企业年度经营计划和企业与各基层单位签订的《经营责任书》确定，并对考核的每一项具体指标进行量化，根据分解指标实行量化考核年终对各基层单位全年指标的完成情况进行考核，根据考核结果兑现各基层单位年终的绩效薪酬总额 《经营责任书》包括工作内容、生产任务指标、质量指标、安全指标、利润指标、成本费用指标以及管理费用指标(办公费、差旅费、费、运输费等)对于特殊职能部门，又规定了相应要求 《经营责任书》是企业对基层单位进行绩效考核的重要依据为了奖勤罚懒、优胜劣汰和凭业绩取酬的考核激励机制，客观、公正地评价员工的工作业绩，不断提高员工的素质和工作绩效，企业分别制定了经营管理类岗位人员绩效考核办法、技术类岗位人员绩效考核办法以及通用的绩效考核办法的指导意见。

对中层管理人员的考核，目前主要是根据公司《人力资源能绩薪酬管理与考评意见》的要求进行，建立了中层及其以上管理人员经营目标责任制度，签订经营目标责任书，按月检查，季度考核，年终总考核兑现各责任单位的中层管理人员(含总经理助理、专职副总)的季度考核以责任制的季度考核结果和各单位协作打分为主要依据，与其当月工资挂钩预付兑现，具体考核兑现按《集团公司公司目标薪酬管理办法》执行中层以上领导，季度考核与年度考核均以总体指标完成情况与个人承担指标完成情况及个人工资挂钩，在各单位年终清算时兑现薪酬下面，分别从绩效考评组织、考评办法、考核的内容及标准、考评的实施和管理范围、考评周期和基本程序、结果应用、考评反馈与指导等方面对现状进行描述和分析4.3.1 考评内容1.绩效考评组织为了保证考评工作的公平性和公证性，集团公司公司成立了由总经理任组长、主管人事的副书记任副组长，成员由人力资源部、组织人事处、机关党委等有关人员组成的绩效考核领导小组，对各基层单位的工作业绩进行考核各基层单位也成立了绩效考评小组，负责本单位员工的绩效考评工作绩效考评领导小组主要是审定年初的经营目标责任书和各项指标的完成情况2.绩效考评办法为不断提高公司整体运营质量，进一步加强中层管理人员队伍建设，落实工作职责，加大考核力度，提高工作能力，再造工作动力，完善中层管理人员的绩效考核体系，有效构建中层管理人员差别化管理、个性化考核的激励与约束机制，确保公司年度工作目标和“大集团战略的阶段目标”的全面实现，结合公司实际，集团公司公司先后研究制定了《中层管理人员绩效考核目标薪酬管理办法》 、 《集团公司公司中层管理人员绩效考核与岗位绩效工资制实施办法》等一系列文件，对考核的内容及评价标准、考核程序及奖惩等作了具体描述和规定，成为集团公司公司实施中层管理人员绩效考评的规范性文件，并根据运行情况对考评办法进行了动态探索和改进。

3.绩效考评的内容、标准、范围、周期、结果应用及考评反馈（1）所属单位考核集团公司各分公司、直属机构与集团公司直接参与管理子公司统称为集团公司所属单位①经营业绩考核按照所属二级单位、破产重组和主辅分离改制单位以及驻外单位不同类型，建立考核体系，进行分类考核因工作性质不同，各单位考核指标及对应分值也不尽相同，具体以经营业绩目标考核文件（建议计划）明确（提出）的指标和分值为准分公司、直属机构考核：将集团公司分公司、直属机构划分为矿井、地面生产、地面服务三大类基本指标为利润总额、总资产报酬率、净资产收益率、营业收入、安全、稳定、节能减排、科技创新前四项指标完成得基本分值，每超过一定比例（数额）加 1 分，每项指标加分不超过 5 分；低于目标值按一定比例扣分，下不保底后四项指标完成得相应分值，达不到标准按规定扣分分类指标根据企业工作性质不同，分别确定完成得相应分值，达不到标准按规定扣分。