《资源竞争》PPT课件.ppt

資源競爭Corrporratte Sttrrattegy資料來源班 級：AMBA 二 甲指導老師：林育理學 生：余建明資源基礎理論(1)n企業是各種資源的集合體n由於各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異資源基礎理論(2)資源基礎理論主要包括以下三方面的內容：1、企業競爭優勢的資源：特殊的異質資源 2、競爭優勢的持續性：資源的不可模仿性 3、特殊資源的獲取與管理公司在動態的競爭環境中提出資源策略性思考（1）、設計出一套實際且嚴格的市場測試，以確定公司的資源，是否真的足以作為策略的根基2）、將由市場來考量能力的觀點，與公司先前對競爭環境及產業結構的洞察整合起來企業的資源基礎觀(1)（resource-based view of the firm;RBV）nRBV 結合了公司現象的內部分析（自1980年代中期起，許多管理學者的著力點），與產業及競爭環境的外部分析（早期策略方法的重心）資源基礎觀結合了內部與外部兩個層面，建立於先前這兩種策略方法上，而非取代它們企業的資源基礎觀(2)（resource-based view of the firm;RBV）n這個分析架構之所以強而有力，乃因為它能用清楚的管理用詞來說明為何有些競爭者的獲利較高、如何實際運用核心能力、以及如何發展出管理的多樣化企業策略。

RBV分析公司現象nRBV 將每家公司視為是實質資產、無形資產，及能力這三大類資源的異質組合n沒有二家公司會具有相同的經驗、取得相同的資產與技術、或建立相同的組織文化n公司的資產與能力，會決定一家公司在功能性活動表現上的效率與成效n根據此邏輯，一家公司若能在其事業及策略上，擁有最佳且最適當的資源，該公司就站上了成功之道有價值之資源有形分析n有價值之資源可能是有形的，例如家中的電話線n就發展潛力來說，電話及電纜公司在互動式多媒體的美好新世界中，都具有極強的成功優勢，因為它們擁有通往資訊高速公路的連結管道有價值之資源無形分析n有價值之資源也可能是無形的，例如品牌或技術訣竅n華德迪士尼公司擁有的獨特商品特許權，使迪士尼從填充玩具、主題遊樂園，到錄影帶等眾多事業，都能經營有成競爭優勢歸功於有價值之資源n競爭優勢不論源自何處，最終都可歸功於因為擁有有價值之資源，而使公司能比競爭對手表現更佳或成本更低n舉例來說，馬莎百貨（Marks&Spencer）擁有廣泛資源，而據以在英國零售業界取得競爭優勢馬莎百貨的資源如何為公司帶來競爭優勢有競爭價值的資源n資源是不能被單獨評價的，因為它們的價值，是在與市場力量的互動中決定的。

對某一特定產業或特定時間有價值的資源，在不同產業或時代，也許就不再具有相同的價值n例如，雖然有些公司企圖以龍蝦作為品牌名稱，但截至目前為止，還沒有公司成功辦到一、無法仿效性測試n這資源是否難以被仿效？無法仿效性是價值創造的核心，因為它限制了競爭n公司所擁有的資源，若容易被競爭對手仿效，則該資源只能產生短暫的價值n若經理人未能嚴格運用這項測試，便往往會把長期策略基礎建立在可被仿效的資源上什麼使資源有價值?阻礙仿效性方法(一)第一個特徵是實質的獨特性（physical uniqueness），就定義而言，這是指幾乎無法被仿效複製的資源一個很棒的不動產地點、礦權、或者如默克藥廠（Merck&Company）的製藥專利，這些都是無法被仿效的資源經理人可能會認為他們所擁有的許多資源都歸屬此類，但在仔細檢視之下，很少資源具有這項特徵阻礙仿效性方法(二)n第二個無法仿效性的來源是原因不明（causa lambiguity）自以為是的競爭者遭到挫敗，是因為他們不可能解開價值資源為何、或無法通曉如何複製之謎我們可以列出一長串可能的原因，也可以像許多競爭者一樣試著找出創新的配方，但是，最終卻無法複製它的成功。

n這類原因不明的資源往往源自於組織能力組織能力存在於一張複雜的社會互動網，甚至可能極為依賴特定的個人當大陸航空（Continental Airlines）及聯合航空（United Airlines）試圖模一項資源若無法被仿效，則它所產生的獲利流量就愈能持續阻礙仿效性方法(三)n最三個無法仿效性的來源是經濟性阻礙（economicdeterrence）這種情況發生於當一家公司，藉著在某一資產上的大規模投資而領先競爭對手時競爭對手雖能複製資源，卻會受制於有限的市場規模，而選擇不這麼做n這種情形最可能發生於策略規畫係立基於大筆的投資資本，同時在既定市場下，此種投資具有規模上的敏感性與特定性之時n例如，浮法玻璃（float-glass）工廠所需的最低效率規模極大，因此，許多市場只能支持一個工廠生存目前發生在東歐的情形就是這樣，當許多公司趕著現代化時，第一個在國境內設立浮法玻璃工廠者，便很可能不會遭到競爭者的挑戰二、耐久性測試n此資源多快會一文不值？資源愈持久愈有價值與無法仿效性一樣，這項市場測試，是要知道此資源帶來的競爭優勢是否能持久n例如很多曾經在半導體記憶製置（semiconductor memories illustrates）連續數十年占優勢的公司，就正面對這種情況。

三、專有性（appropriability）測試n誰獲得資源所創造出的價值？資源所創造的利潤，並非全都會自動地流向擁有此資源的公司，此價值由誰獲得，通常得視參與者(包括顧客、送貨者、供應商及員工)之間的往來交涉而定n例如：把策略立基於並非繫於公司身上的資源，可能會使公司難以獲得資源所創造出來的利益四、可替代性測試n一個獨特的資源，能被另一個不同的資源取代嗎？自從麥可波特（Michael E.Porter）提出五力（the five forces）架構後，每個策略規畫者都會提防替代產品的潛在衝擊力n以鋼鐵產業為例，在過去二十年，已經把啤酒罐這個戰場拱手讓給製鋁業由資源角度出發的觀點，將這個重要的問題，推升到支撐一家公司遞送產品或提供服務之能力的資源層次上來看五、競爭優勢測試誰的資源真正較佳？n經理人在評估公司資源時所犯的最大錯誤是未能拿公司資源與競爭者的資源作相對比較n例如美國漢威公司的工業自動化系統，在市場上很成功，表示該公司在這方面很在行然而該公司在個別組件及軟體程式上，卻未必是同業中的佼佼者策略的含意n經理人應該把企業策略立基於能通過上述五種市場測試的資源上在這些資源中，最佳者往往是無形資產，而非有形資產，也因為這個緣故，最近的策略研究多把重心放在軟性的企業資產上文化、技術、及轉型領導者。

n想想全錄（Xerox）公司的例子，在有迷失的年代（lost decade）之稱的一九七年代，全錄認為它的影印技術是無人可仿效的當它還沈睡於甜夢中時，佳能（Canon）公司已經在影印機市場搶下了世界領導地位對資源作投資n對策略性資源的再投資需求，有時是很明顯的核心能力論點的重大貢獻是，它認知到對於那些採取傳統部門結構的公司而言，在資源方面的投資，通常需要一個後座指揮者以提高現有各部門的獲利能力n例如，庫柏工業（Cooper Industries）從事多樣化製造業，它成立一支製造服務小組，負責在整個公司內傳播最佳製造技能這個小組協助收購進來的公司庫柏化（Cooperize），使它們的生產設備獲得合理的改善使資源升級n資源升級是指超越公司已經擅長的部分，這可以透過幾種方法來達成n第一種方法是增加新的資源，例如英特爾公司（Intel Corporation）為其技術資源基礎增加一個品牌名稱Intel Insiden第二種方法是升級至別種正威脅公司現有能力的資源，例如美國電話電報（AT&T）正試著建立起多媒體領域的能力，因為它的實質基礎建設網路已經不再獨特，不再舉足輕重利用資源n企業策略必須能將資源利用在所有它們能對競爭優勢有所貢獻的市場上；或是在有助於改善公司資源的新市場上角逐龍頭。

或者，更好的是兩者皆具n就像庫柏收購冠軍火星塞公司的範例一樣如果未能做到這些，將使公司的價值貶值n就像迪士尼在創辦人過世後所發生的情況一樣迪士尼引來敵意接收的威脅這個經營團隊入主迪士尼後，把該公司的事業範圍擴展到旅館業、零售業及出版業，竭盡所能地利用價值資源為迪士尼創造競爭優勢RBV 對於企業在利用資源擴展事業範圍時，減少策略性錯誤(一)n第一，經理人往往高估特定資產與能力的可移轉性由於價值資源難以仿效，所以諷刺的是，連公司本身都會發現，很難在新的事業上複製這些資源n儘管馬莎百貨在英國經營得很成功，但當它企圖利用資源進攻北美市場時，卻一再遭遇失敗RBV 對於企業在利用資源擴展事業範圍時，減少策略性錯誤(二)n第二，經理人高估公司在高獲利性產業的競爭能力這些產業之所以具吸引力，往往是因為產業進入障礙限制了競爭者數目，而產業進入障礙其實就是資源障礙競爭者會發現，產業難以進入的原因在於累積所需的資源相當困難n以菸草業菲利普莫里斯公司（Philip Morris Company）跨入飲料事業為例，它失敗在管理連鎖店配銷網絡的困難上，在經過多年的糟糕表現後，該公司終於放棄，賣掉七喜汽水（7-UP）。

RBV 對於企業在利用資源擴展事業範圍時，減少策略性錯誤(三)n第三個多樣化經營常犯的錯誤是，以為利用一般性資源，例如精簡的製造，便可以在新事業市場獲得競爭優勢，而沒有考慮到該市場的特殊競爭動力為何n克萊斯勒（Chrysler Corporation）公司似乎就學到了這個教訓該公司認為它在設計及製造方面的技術，可以確保它在航太工業獲致成功，於是便收購了灣流航太公司（Gulfstream Aerospace Corporation）五年後克萊斯勒賣掉它，回頭專注於原來的汽車事業RBV對於企業方法的成效n不論一家公司是要建立一個以核心能力為基礎的企業策略；發展一個學習型組織；或正處於轉型過程中，我們都可以將這些作法視為是公司正試圖建立一套獨特的資源與能力n一個企業策略，若能結合對公司能力及產業競爭狀況的敏銳洞察，便會產生一個耐久的邏輯，凌駕於多變的管理方法之上n從紐魏爾、庫柏、迪士尼及夏普這些公司的優異表現，可以印證RBV 方法的成效雖然這些公司未必明顯地擬出以資源為基礎的策略，它們卻抓住了這個邏輯的力量，獲得報償成長率市佔率矩陣出了什麼問題？n資產組合矩陣的問題在於它並沒有說明如何在不同的事業單位之間創造價值。

不同事業單位之間的差異，可以大到像半導體與鐵鎚之間的差異一般根據這個矩陣架構，不同事業單位之間唯一的關係就是現金n但現在我們已經了解，事業單位之間的關聯性，是多角化企業創造價值的核心資產組合矩陣的另一個問題是它假設公司在資本上必須自給自足n這意謂著公司必須設法完全自內部籌措資金，而不能在資本市場上募集一九八年代的資本市場，已經說明了這個假設的謬誤報告完畢謝謝各位!p!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUl。