波特五力模型及其缺陷分析.docx

波特五力模型简介五力模型是由麦克尔波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略 的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一 个行业 的基本竞争态势五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应 商和购买者的 讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后 一点，来自目前在同 一行业的公司间的竞争一种可行战略的提出首先应该 包括确认并评价这五种力量， 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同 而变化港在逬入者产业内竞争者买沁畜岂为」供方" > 买方“Al 11 jT JF现有企业间的竞争p*替代如替代品五力模型理论一)简介麦克尔 波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全 球性 的深远影响用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境二)详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一 个行业 的基本竞争态势五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应 商和购买者的 讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后 一点，来自目前在同 一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该 包括确认并评价这五种力量， 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同 而变化，如下图所示：1. 供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影 响行业中 现有企业的盈利能力与产品竞争力供方力量的强弱主要取决于 他们所提供给买主 的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构 成了买主产品总成本的较大比例、对买主 产品生产过程 非常重要、或者严 重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度2) 供应商产品的标准化程度3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响7) 企业原材料采购的转换成本(8) '供应商前向一体化'的战略意图2 •购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁购买者能够强 行压低 价格，或要求更高的质量或更多的服务为达到这一点，他们可能使 生产者互相竞 争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。

购买者一般可以 归为工业客户或个人 客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相 关的有一点例外是，工业 客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策， 这样，零售商的讨价还价能力就显 著增强了以下因素影响购买者集团的议 价能力：(1)集体购买(2) 产品的标准化程度(3) 购买者对产品质量的敏感性(4) 替代品的替代程度(5) 大批量购买的普遍性⑹产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3 •新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获 得市场 份额除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发 生动摇尤其 是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入 壁垒、 以及预期的报复其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增 长率高表明未 来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、 造船 业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异 条件，如化 妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。

4 •替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品如糖精 从功能 上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品 的企业本身就 给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威 胁越大，决定替代品 压力大小的因素主要有：(1) 替代品的盈利能力2) 替代品生产企业的经营策略3) 购买者的转换成本5．行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密 联系在一起的，作为企 业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自 己的企业获得相 对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现 象，这些 冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争常常表现 在 价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这 就是： 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟， 产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争 者提供几乎相同的产品 或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得 成功，其收入相当可观；行业 外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱 企业后，发起进攻性行动，结果使得 刚被接收的企业成为市场的主要竞争者； 退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与 竞争代价更高。

在这里，退出障碍 主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方 面考虑的影响，具体包括： 资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、 情绪上的难以接受、 政府和社会的各种限制等行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而 且客户 必面对行业中的每一个竞争者的举动除非认为正面交锋有必要而且 有益处，例如 要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒， 包括差异化和转换成 本来保护自己当一个客户确定了其优势和劣势时（参见SWOT分析），客户必须进行定位， 以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周 期、行业增 长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的 举动做出反应 波特五力分析模型的缺陷实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论目前较为一 致的看 法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工 具该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整 个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系但现实中企业之间存在多 种合 作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、 行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的 资源 和市场。

但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大 行业的蛋糕 来获取更大的资源和市场同时，市场可以通过不断的开发和创 新来增大容量因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不 存在的 三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功 的战略 思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战 略。