株冶集团财务管理模式.doc

株冶集团财务管理模式株冶集团财务管理模式第 3 章株冶集团现有财务管理模式的分析及评价 3．1 株冶集团简介 3．1．1 株冶集团基本情况 株冶集团的前身为湖南火炬金属有限公司，源于 1956 年成立的株洲冶炼厂，是全 国“一五”期间 156 项重点建设工程之一，目前己发展成中国有色行业的国有控股大型 企业2000 年 12 月，隶属于株洲冶炼厂的湖南火炬金属有限公司，整体改制为湖南株 冶火炬金属股份有限公司2002 年 1 月株洲冶炼厂整体改制为国有独资企业株洲冶炼 集团有限责任公司2004 年 8 月，湖南株冶金属股份有限公司发行 A 股并在上海交易 所上市2007 年 4 月公司通过定向增发，株冶开始实现整体上市，从此湖南株冶金属 股份有限公司也正式将名字改为株洲冶炼集团股份有限公司 株冶集团坐落在水上陆上交通都比较便利的湖南株洲市，其东、北、南分别与京 广铁路、湘黔铁路、湘江河相邻株冶集团作为一个主要生产锌、铅及其合金产品的 公司，同时还对多种多种稀贵金属(如铜、金、银、铋、镉、铟、锗等)和硝酸进行 回收利用主要产品年生产能力见表 3．1株冶集团作为中国的一个主要的铅锌生产和 出口基地，铅锌产品的年生产能力多达 60 万吨，其中电铅 10 万吨，电锌 50 万吨。

株 冶集团主要产品年生产能力如表 3．1 所示目前在财务制度上相对比较独立的是 8 个生产厂、2 个事业部和 1 个进出口公司， 在本研究中将它们统一定义为 11 个分子公司株冶集团随着分子公司(工厂)的增多，集团的组织结构日趋复杂，对资产管理效率提出更高的要求，因此设计一套更适合集 团目前状况的财务管理模式，加强对集团成员单位的管理，合理调配集团资源，显得 更加重要和急迫 (2)战略规划 株冶集团始终坚持改革与发展并重，加快企业改制，实现体制机制创新，完善法 人治理结构，建立现代企业制度依据战略规划，希望在 2015 年将株冶集团发展成为 一个技术先进、产品多样、人员精干、效益良好、员工富裕的集科、工、贸为一体的 企业集团，同时实现年销售收入过 200 亿株冶集团主要发展战略规划内容见表 3．33．2 株冶集团现有财务管理模式及存在问题分析 3．2．1 现有财务管理模式 (1)财务领导与决策机制 >母公司设财务总监，为第一层次，财务总监向上对集团总裁负责，向下对集 团母公司财务管理工作进行管理 >母公司设财务经营中心，为第二层次，具体负责组织、实施母公司财务管理 工作，财务经营中心负责人直接对财务总监负责。

>分子公司设财务部，为第三层次，负责各分子公司的财务管理工作，财务负责人主要对各分子公司经营者负责财务经营中心具体负责母公司的财务管理和核算工作，中心内设资金组、经营组、 内控组、会计组、税务组五个职能组，其工作职责主要为： >资金组：集团各成员单位资金结算、融资 >经营组：市场调研及政策研究、经营环境分析、集团经营核算、财务稽核、 重大合同管理、经营活动分析 >内控组：制度流程建设、风险预警及防控、问题管理、员工考评、员工培训 >会计组：预算管理、会计核算、财产管理、股权管理、综合统计 >税务组：纳税管理、税务筹划 分子公司财务部负责本公司的财务管理和核算工作，对木公司经营者负责，接受 母公司财务总监指导，受母公司安审法律中心监督 (3)财务管理制度 在财务管理制度上，集团通过制定各项规章制度，明确各成员单位各级负责人应 履行的财务职责，规范经营管理行为主要的财务管理制度有： >财务职责管理规定主要是在整体上明确成员单位内各层次中主要岗位应履 行的责任，避免相互推诿，其中，对各成员单位总经理、副总经理、财务负 责人、采购负责人、生产负责人、销售负责人的职责进行了明确 >会计核算管理规定。

主要规范集团各成员单位会计核算，保证会计信息真实、 完整、准确， >资产管理规定主要是明确规范集团成员单位资产管理行为，提高集团资产 整体使用效率，保证集团资产安全、完整，防范经营风险>资金管理规定主要是规范 母公司与子公司在资金管理上的权限和行为，主 要包括银行账户的管理、网上银行的管理、异地银行的管理、现金支付管理、 银行印鉴等，子公司对其资金有支配权 >预算管理规定主要是明确各单位、各部门、各岗位职责，规范集团各成员 单位预算管理行为 >税务管理规定主要是对各单位的纳税行为进行规范，旨在降低税负，防范税务风险 >成本费用管理规定主要对各成员单位成本费用控制环节相关职责进行明确， 具体管理与控制由各成员单位根据实际情况作详细规定 >信息报告管理规定丰要包括财务报告结构内容、质量标准、报送程序等规 范 >财务人员管理规定主要包括财务人员上岗资格、业绩考核、业务培训、人 员选拔与任免等 >资本运作管理规定主要是规范集团各成员单位资本运作开展业务流程和各 流程环节的职责与权限 >投资管理规定主要是明确集团各成员单位投资活动的开展，包括投资管理 组织机构、机构内各管理环节的职责与权限 3．2．2 株冶集团现有财务管理模式的问题分析 株冶集团目前有五大主导产业：锌及锌合金、铅及铅合金，副产硫酸，综合回收 金、银等有价元素，生产高纯金属。

集团主要采取目标控制、权力下放管理模式，没 有强化以产权为核心的管理理念，因此在这种模式下集团财务管理制度是完备的，其 问题突出体现在财务人员管理、资金管理和预算管理上 1、资金管理模式仍比较传统 现行模式介绍：目前株冶集团采用的资金管理模式仍比较传统，集团的资金组仅 负责各成员公司的资金结算工作，资金仍分散在各成员单位中现行管理模式在集团 的发展下，其弊端逐渐体现： (1)集团成员单位多头开户，结算繁琐 集团各成员单位用自己的银行账户结算，内部单位间资金结算和调拨需要办理与 集团外单位一样的程序，需要支付一定的手续费和耽误一定的时间各成员单位资金 结算如下，可见相互结算相对比较繁琐如图 3．3 所示：(2)各成员单位资金余额居高不下，资金沉淀严重 各成员单位都有自己的银行账户，每个银行账户都需要一定的资金作为安全资金， 而这些资金的收益率几乎为 0，对整个集团来说，资金的浪费是巨大的集团各成员单 位分别在株洲工行、建行、招行、光大银行等银行账户余额日均占用资金在 5000 万元 以上3)资金占用不合理 集团内各分子公司经营特点不同，资金流转方式不同，形成资金赢缺不平衡，导 致一些企业资金大量闲置，而另一部分企业因资金欠缺而筹集大量资金。

例如，一些 企业在销售旺季或出于资金回款黄金期，则容易出现自行其事，想摆脱集团的监控与 控制，而一旦处于资金的紧张期，则又过分依赖集团因资金没有完全集中管理，资金调拨往往面临各种困难，需要花大量的成本去协调 (4)资金管理方式和技术手段落后 因集团各单位都有自己的银行账户，没办法采用科学的分析工具测算集团最低最 高流动资金需求量因为，就算进行测算，如何将额度合理分配到各账户变成难度， 同时，可能加大各账户间资金的调度，从而增加工作量和银行手续费用因此，在一 定程度上说，对整个集团来说，资金使用成本的改善空间很大 (5)资金监控不及时，缺乏事前事中监督 虽然集团设立了资金组，但资金组的职能主要是对各成员单位的资金进行结算和 筹资，没能充分掌握各成员单位资金全面信息的管理方法和手段，资金监控更多处于 事后分析层面，导致资金处于监管不力、滞后 (6)异地资金管理没有建立十分有效的监控机制 对于各成员单位的异地资金管理，目前基本处于盲区，仪仅依靠每月的资金调拨 实行控制而对于资金的使用与管理，目前也主要靠委派的会计进行监督，而各异地 的会计在很多时候又常常不按集团规范要求真实反映情况，导致财务信息失真，资金 监控难度更大。

2．人员管理职权对等到位的缺失 本研究通过财务组织结构图可以看出，各成员单位财务人员与集团总部财务人员 管理方式有别在实际管理中集团各成员单位财务人员在名义上由财务经营中心统一 管理，实际上他们薪酬、业绩考核、年终奖金由各成员单位确定，财务人员的月度绩 效工资与各成员单位的经营利润挂钩现行财务人员管理模式的弊端逐渐显现： (1)财务人员的独立性不强 财务人员的独立性不强主要体现在以下几个方面： >财务人员的薪酬与业绩考核由各分子公司总经理评价，财务人员的经济利益 受总经理控制，财务人员的独立性会有大大减弱 >财务人员的年终奖金完全受分子公司总经理掌控，进一步削减了财务人员的 独立性 >财务人员的业绩与公司业绩挂钩，引导财务人员将立场放在各成员单位一起， 同样削减财务人员的独立性 >容易出现子公司经营者为达到某种目的，授意或强迫财务人员隐瞒真相或提 供虚假财务报告 (2)财务人员考核存在缺位 财务人员的薪酬、考核虽然由各成员单位确定和负责，但因为财务人员是由集团 委派，财务轮岗频繁，财务人员在集团总部有一定的话语权，在实际管理过程中，各 成员单位对财务人员的考评没有严格执行制度，而是有所放松，而财务经营中心仅负 责人员派遣，对委派财务人员也没有进行有效管理和考评，因此财务人员的考核存在 一定程度的缺位。

(3)财务人员的职责与权利不对等，工作开展难度大 集团对委派到各成员单位财务人员的职责要求是“监督”和“服务” ，但由于财务人员 在经营活动中归属各公司经理管理，因此财务人员在履行“监督”职能时普遍感觉没有 “权”去履行这一职责，顾前顾后，往往难以发挥监督职能 (4)财务人员的成长容易受忽视 由于委派到各成员单位的财务人员的实际管理者是各成员单位，因此，集团在对 他们的培训上没有统一安排，也没有给出一些硬性的要求，而由于财务人员因为其专 业特殊性，各成员单位也不能给予指导，容易造成放之任之的状态，财务人员的成长也在一定程度上被忽视了 3．预算管理与企业经营活动脱节 株冶集团现行预算管理脱离客观实际，与实际经营活动不匹配，流于形式，使得 预算管理没有发挥真正的作用，具体表现在： (1)组织机构不健全 预算是集业务预算、财务预算和资本预算于一体的综合性体系，其内容涵盖业务、财务、 人力资源、管理等众多方面，任何一个组织要想充分调配这些资源，必须确保 其拥有权威性、严肃性和规范性而目前株冶集团的预算编制与推动主要由财务经营 中心负责，虽然财务经营中心由于其职能的特殊性，比较了解公司经营活动过程中预 算执行情况，但经营活动涵盖的内容广，涉及部门多，财务部门仪从财务角度提供预 算编制方法和原则，并不能代替其他人员编制预算和执行预算。

因此在职责不对等情 况下，预算编制过程很难实现“全员参与” ，部分业务部门参与程度不高，往往指定一 个人或业务经理编制部门预算，其他人员不参与，导致部分预算不科学，同时也不能 提高全员预算管理意识，执行过程比较随意 组织机构的不健全，导致部分职责不清，各部门间沟通不通畅，导致财务核算口 径与业务部门编制预算口径不一致，导致预算分析存在偏差，不利于精细化管理分析 (2)对预算管理作用认识不足 大部分业务部门负责人，甚至部分公司高层，认为预算管理主要是申请费用指标， 因此，部分业务部门盲目争取费用，将费用预算编制过高，导致部分预算指标实行核 定制，从而使得预算指标缺乏指导性预算管理由财务经营中心推动，让大部分员工 误认为预算的编制就是财务部门的工作，预算管理是财务部门控制资金手段之一，并 没能认识到预算的编制与执行需要各部门各岗位的认真参与才能真正发挥预算效果， 导致主动参与程度不够 (3)预算编制方法单一缺乏科学性 目前株冶集团成员单位多，业务性质复杂，但预算编制方法单一，对管理费用预 算普遍采取较上年减少 10％的控制标准进行编制，与公司业务增长等因素脱节，缺乏 科学性，导致预算指标不合理，也严重影响预算执行分析，不利于激励管理人员的积 极性。

对于月度预算分解则在年初就进行分解，期间不进行调整，导致月度预算的参 考性差，月度预算分析差异大，导致预算作用发挥非常小同时预算编制过程中，多 以历史数据为参考，但对历史数据中不合理的。