第5章 人员使用流动培训1.ppt

第五章,人员使用、流动、培训 Allocation ，Flow & Training,本章内容,人员的使用与流动 培训概述 各类人员的培训 培训的程序,第一节 人员使用与流动,人员流动的理论基础人员流动的实践,人员为什么需要流动？,企业人岗、人与工作环境不匹配其他个人个人的生活或经济原因个人对现有工作满意度低社会社会发展平衡,人员流动的理论基础 课144,勒温场理论 B=f（p，e）B— 个人绩效p— 个人能力和条件e— 所处环境,工作绩效取决于个人能力和所处环境双重因素,勒温场理论通过人员流动改善绩效示意图,,,,,,,,,,,,,,人员流动,,该理论认为，工作环境不和谐是导致人员流动的原因之一人员流动的理论基础,卡兹组织寿命学说,组织处在的不同时期，组织内人员间信息沟通和其绩效水平是有差异的卡兹组织寿命学说,克服组织老化的解决办法就是通过人才流动实现重组，以保持组织的新鲜活力 流动要适度，流动间隔大于2年，过于频繁也会适得其反人员流动的理论基础,库克曲线（美国库克）,时间,E,D,C,B,A,3年,4年,1.5年 1年 1.5年,,,,,,,,,,,,,,,,,,创造力发挥程度,OA--- 学习期间创造力增长情况AB--- 成长期 CD---初衰期BC--- 保持期 DE---稳定期,改变环境和工作内容，进行人才流动以保持持续的创造力,,主要内容,人员流动的理论基础人员流动的实践,按流动方向分：内部流动外部流动 离职、解雇裁员 招聘 咨询,人员流动方向,离职的成本,离职前成本分离成本空缺成本重新雇佣成本,,离职成本,离职前成本工作效率降低缺勤增加,分离成本离职工资事业成本诉讼费用,空缺成本销售与服务机会的流失有关人员的加班工资,重新雇佣成本招聘费用培训费用,企业需从成本的角度考虑离职这种人员流动的负面影响,第二节 培训概述,培训作用 培训的分类 培训的原则 培训的方法,成功的企业都十分重视培训培训能带来什么？,培训的作用,培训是实现人岗匹配的重要手段,培训的作用,培训是高质高量出人才的途径,培训的作用,培训是调动积极性的有效方法 故事：微软和宝洁利用培训调动员工,故事：微软利用培训调动员工,在微软员工们将拥有大量的机会：公司内部定期举办技术讲座；每个月都有美国来的专家介绍最新技术和产品；每年都有100人次到美国总部接受培训。

另有日常的培训根据员工的需要及时安排，诸如员工着装、演讲、授课等等，全面细致的培训计划调动了员工的工作热情故事：宝洁利用培训使员工全面发展,正式上岗后，公司便会派一名经验丰富的经理对其日常工作加以指导和培训，公司会为每一位新员工制定其个人的培训和工作发展计划在宝洁，每个员工都要不断地参加各种学习及培训公司还会根据工作需要，选派各部门工作表现优秀的年轻人到美国、日本等地的宝洁分支机构进行培训和工作，使其有更全面的发展培训的作用,培训有助于建立优秀的组织文化,“知名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色 ——上海伯乐管理顾问公司猎头顾问,企业文化得以行为体现，离不开培训,培训的作用,培训是企业竞争优势的来源,培训与开发的关系,,,,人力资源开发,培训,教育,知识技能的掌握和提高满足当前需要短期投资,职业规划行为方式和习惯的基础素质的培养未来中长期投资,,,潜能和现有能力的发展与发挥 满足将来组织的需要长期投资,培训作用 培训的分类 培训的原则 培训的方法,培训的主要分类,,,,,培训方式,在职培训成本低（设备、教员）不影响生产不太规范,脱产培训 学习快；成本高（设备、 场所、教员）； 学以致用效果差,半脱产培训集二者所长,第一节 培训概述,培训作用 培训的分类 培训的原则 培训的方法,培训的原则课P258,学用一致原则（有规划、从实际出发）,从实际出发，要求： 培训内容 能够 学以致用 培训形式 应该 采取参与程度较高的形式,学用一致原则,采取参与程度较高的培训形式,模拟培训 模拟培训既能直观有效的实现培训初衷，也可以帮助公司更容易的预测员工表现。

模拟培训有着培训人数少、时间长、成本高的问题培训的原则课P258,技能和组织文化培训兼顾,培训的原则课P258,全员培训和重点培训结合,培训的原则课P258,严格考核和择优奖励原则,这个原则告诉我们要注重效果的监控，以确保培训质量,培训作用 培训的分类 培训的原则 培训的方法,培训的方法,,,,,,,,,授课,学徒及导师制,研讨会,录像,情境模拟,案例研究,远程教育、网络,培训方法,成本低；缺乏实践和反馈；效果中等,真实、实用、参与性强锻炼分析能力和团队合作能力,学徒及导师制,指导全面（技术、思想），对新员工帮助较大，成本低对指导人要求高（业绩突出，认同企业文化）若学徒期固定，对学习个体激励性不足建立指导人考核和激励制度,故事：Intel的学徒及导师制,故事：Intel的学徒及导师制,在英特尔，员工可以拥有自己的导师，参与正式或者非正式的导师项目对于非正式的导师项目，只要员工自己愿意，提出要求，他的直接上司会和hr商量给他指派一个senior(资深员工)担任导师例如，一个生产线的主管有意向今后往hr方面发展，那么他的经理就会和hr部门协商，指派一个hr经理作为他的mentor在之后的6个月中，mentor将保持周期性的交流，mentor有义务分享他的知识和经验,思考：,培训的导师制有什么好处？,研讨会,适用于培训人数少的情况互动，受训者主动思考，学习兴趣高多用于解决问题类、培训思想态度方面,录像,优点：异地培训；激发兴趣；重复使用而不增加成本缺点：初期开发成本和后期调整成本高；费时适合于行为模式培训和人际技巧培训,情境模拟,,,,,情境模拟的种类,商业游戏,拓展训练,角色扮演,适用于错误风险和代价高，以及缺乏直接反馈的工作 真实性强，但费时较多,受训者扮演不同的角色，在一定规则下完成一系列仿真活动,一系列户外练习后，与工作环境联系起来，获得改进工作的启发故事：LG的拓展训练,把工作中的具体事件表演出来,远程教育、网络,优点：方便；学习时间自主；各地的员工可方便享受公司网络资源；成本低,但也有人质疑：网络学习常占用员工自己的时间，无形当中等于加班在受训，对此你怎么看？,第三节 各类人员培训,新员工培训管理人员培训,新员工培训内容,,,规章制度,,企业文化培训,新员工培训内容,,业务培训,,熟悉环境,培训主体是用人部门,新员工培训管理人员培训,管理人员培训课P266,凭经验拥有优秀的专业技术等同于拥有优秀的管理技巧,管理人员培训的误区,更新观念传承企业文化,管理人员培训的目的,管理人员培训方法,,,跨文化管理训练,,决策训练,,替补训练,,轮岗训练,,敏感性训练,管理人员培训方法,训练对他人及环境的敏感性,训练正确决策的程序、方法,训练对文化差异的理解和处理能力,进行定期岗位轮换，体验各岗位,替补训练,优点：训练积极；上手快缺点：未选为受训对象者泄气；替补长期等待泄气；训练过程上级有所保留,,第四节 培训的程序,培训需求分析,实施培训,设计培训方案,培训评估,,,反馈,,,,,,资料来源：人力资源开发与管理，张德,确定培训目标,培训需求分析,明确培训需求，是培训工作的基础，有三种分析方法：,绩效分析法调查分析法整体分析法,绩效分析法的程序,使用的工具样例,,,,,,,,,调查分析法的程序,整体分析法的程序,,培训需求分析,实施培训,设计培训方案,培训评估,,,反馈,,,,,,资料来源：人力资源开发与管理，张德,确定培训目标,培训的程序,确定培训目标,目标层次 具体含义 目标阐述示例,,培训需求分析,实施培训,设计培训方案,培训评估,,,反馈,,,,,,资料来源：人力资源开发与管理，张德,确定培训目标,培训的程序,设计培训方案遵循的原则,符合成人学习原则培训者是学习的引导者向学员明确学习目标手段要多样性内容要与工作相关,,培训需求分析,实施培训,设计培训方案,培训评估,,,反馈,,,,,,资料来源：人力资源开发与管理，张德,确定培训目标,培训的程序,培训评估,,反应,,对培训印象如何,,学习效果,,对培训内容掌握程度,,行为,,受训前后工作行为的变化,,结果,,培训带来组织相关产出的变化,评估层次 评估内容 评估方法,复 习 纲 要,人员使用的原则勒温场理论和卡兹组织寿命学说人员流动的原则培训的作用、原则培训的方法培训的程序培训需求分析的方法培训评估的四个层次,The End,,。