五级薪酬法.docx

什么是五级工资薪酬法岗位月薪不是一个固定值,而是存一个区间，在这个区间内每岗位又分为五等工资.这五 等工资的制定方法就是五级工资薪酬法.五级分别代表什么含义一级对应的是，“欠资格上岗”， 二级对应的是“期望", 三级对应“合格”， 四级对应“胜任"， 五级对应“超胜任”层级薪酬水平定位 层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级（合格）或四级（超胜任） 薪酬水平定位有一定竞争力,对应四级（胜任） 薪酬水平定位偏低的,对应三级（合格）级差如何设定 五级的每级级差相距5%—25%，一般可取 12%菲尔德薪酬法 薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的关键,但“薪"亦是必不可少的前提所谓“薪”,就是 物资，人都是受利益驱动的，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，任何 一件事情都应该有利益驱动的，企业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩如何 挂钩,就是薪酬管理的艺术,尤其对于营销人员，其提成机制的设计直接影响着营销体系的健 康度和稳定度动态管理过程薪酬管理茜酬水平外韶寛令性薪酬调杳市墟薪酬疑薪酬掏陇i1员工贡献度薪酬管理薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结 构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程.目录1薪酬管理概述什么是薪酬1薪酬的分类1 什么是薪酬管理1 薪酬管理目标薪酬管理的目的 薪酬管理设计步骤1 几种基本工资制度岗位工资制1 职务工资制1 技能工资制1 能力工资制1绩效工资制1组合工资制 1 五级工资薪酬法什么是五级工资薪酬法1 五级分别代表什么含义1 层级薪酬水平定位1 级差如何设定菲尔德薪酬法薪酬管理原则薪酬管理系统企业薪酬管理方案的精髓薪酬管理概述什么是薪酬薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿， 是单位■ | — I Illlh ■ BaadW U ■ b支付给员工的劳动报酬 薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪 酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。

直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬• 间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之 忧 非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素薪酬的分类(1)货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬 .其中直接 薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等2）非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面其中工作方面包 括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成 长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等什么是薪酬管理薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水 平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战 略服从于企业发展战略 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是 由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循 环 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理 的目标• 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的 薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现薪酬管理目标薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法达 到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为 合法是公司存在和发展的基础• （ 1）效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投 入角度来看，实现薪酬成本控制.薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带 来最大的价值 （2）公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平• 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。

如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满• 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去 的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比分配公平分为自我公平、内部公平、外 部公平三个方面自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同 一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献； 外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则， 程序公平一致、标准明确，过程公开等• 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工 的立场，建立员工申诉机制等 （3）合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求， 如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定 综合激励模型 内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际情况 慎重应用。

图是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型 绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，综合激励模型使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励 循环.但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面的支撑上述环节 任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的 作用1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提 在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值 有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力， 那么员工工作积极性就会受影响， 如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员 工就犹如“水中月、镜中花”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力 在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能另 外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成 目标在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果 没有吸引力，就不会达到激励的效果。

2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如果 员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹 配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提•能力匹配问题本质是根据员工能力 进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要；目标明确本质 是给员工指明方面，减少员工工作盲目性管理者一方面应当使组织目标的重要性为 员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来；另一方面， 应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务和资源支持 • 3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提 如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现 ，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提 期望理论曾提出激励效应是期望值和激励效价的乘积，如果组织承诺事项不能兑现，会降低员 工的期望值，就会影响员工的积极性如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业 绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励绩效评价系统一定要能识别组织期望 的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。

4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提 激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励有效和感觉 公平是组织奖励带来员工满意的前提激励有效性表现在两个方面，一是激励内容要 适当，二是激励及时、程度适中；内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素 理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期的效果；过 程型激励理论着重研究激励过程，强化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激 励效价以及期望值提出要求公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公 平薪酬管理的目的♦让人才脱颖而出，给优秀者以奖励优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬 机制要让强者更强，鼓01工作□:□吸引改善绩效瞬酬能甥推动员工的行为＞加入励弱者跟上强者的步伐很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必 要性真的不大有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经 获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年 增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。

不如考虑，对于长期服务的员工 ，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现• ♦吸引关键人才在薪酬体系设计时有三项基本原 贝y：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性比如工业品企业，一 个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？ 肯定不行，回报太低在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬 的标准• ♦基本的安全保障•员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的 一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买 保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视 这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意 去为企业打拼 ♦价值肯定很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工 一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的•同为部门经理，技术研发的 经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样， 肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值•我们给员工的薪酬绝对不 是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

♦结成利益共同体很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚 多少钱员工拿的工资都是一样的•某公司的财务总监，今年公司赚了 2000万，他非常 不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪;今年公司赚了 2000万, 他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问 题员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候他如果老感觉钱都 给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的所以,在设计高。