第九部分组织变革课件.ppt

第九部分第九部分 组织变革组织变革Case：：西门子确立以久的德国事业部体制西门子确立以久的德国事业部体制 •西门子公司于西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌其早期历史与德国工作用，并成为德国工业最具声望的品牌其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一最初的代表之一•战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力•第一次结构变化发生在第一次结构变化发生在19661966年年—1969—1969年，起初组建了年，起初组建了6 6个事业部，个事业部，后来增加到了后来增加到了7 7个公司组建了个公司组建了5 5个总部只能部门，分别是计划个总部只能部门，分别是计划/ /组织、财务、人事、组织、财务、人事、RDRD和分配•这一结构实行到这一结构实行到19891989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与快速变化，西门子与19891989年采纳了一种修正结构，即引入更小、年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的更为专业化的““事业部事业部””。

值得注意的是，和许多其他组织（如值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位Case：：联合利华公司组织结构联合利华公司组织结构 •英英- -荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团该集团荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团该集团在在19901990年代经过了彻底重组在过去，联合利华时高度分权化的，年代经过了彻底重组在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权在各国的子公司均享有高度的自治权在8080年代后期和年代后期和9090年代初，公年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务然而，司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务然而，19961996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变•直到直到19961996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的会和一个包括职能、产品和地区经理的1515人董事一直独揽着公司的决策大人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品协调人（经理）负有西欧和美国的利权，整个结构是矩阵式的，其中产品协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。

责任经常是模糊不清的，润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任责任经常是模糊不清的，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害•杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8 8人（后变为人（后变为7 7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成向他们报告的是庭和个人卫生用品）的经理组成向他们报告的是1313位（后来是位（后来是1212位）负位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则有完全的利润责任全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任是业务集团的直接责任一、变革的性质一、变革的性质•组织变革是指为适应企业外部环境和内部条组织变革是指为适应企业外部环境和内部条件的变化而对企业的组织结构所进行的调整件的变化而对企业的组织结构所进行的调整与改革。

与改革1.1 变革的原因变革的原因•（（1）政治环境的变化）政治环境的变化•（（2）经济环境的变化）经济环境的变化•经济全球化经济全球化•发展生态化发展生态化•（（3）社会文化环境的变）社会文化环境的变化化•用人知识化理念的形成用人知识化理念的形成•（（4）技术环境的变化）技术环境的变化•信息网络化信息网络化•技术自动化技术自动化Case：：世界汽车行业的世界汽车行业的6+3:•通用通用- -非亚特非亚特- -铃木铃木- -富士重富士重工工- -五十铃木集团、福特五十铃木集团、福特- -马自达马自达- -沃尔沃轿车集团、沃尔沃轿车集团、戴姆勒戴姆勒- -克莱斯勒克莱斯勒- -三菱集三菱集团、丰田团、丰田- -大发大发- -日野集团、日野集团、大众大众- -斯堪尼亚集团、雷诺斯堪尼亚集团、雷诺- -日产日产- -三星集团三星集团•本田、标致本田、标致- -雪铁龙、宝马雪铁龙、宝马1.2 变革透视变革透视•（（1）变革的动机）变革的动机•1）劳动力性质的变化；）劳动力性质的变化； 员工文化多元化和技术要求员工文化多元化和技术要求的提高；的提高；•2）技术水平的不断提高）技术水平的不断提高 如汽车企业在新型能源方面如汽车企业在新型能源方面的竞争；的竞争；•3）经济冲击）经济冲击 如如9797东亚金融危机；东亚金融危机；•4）竞争的加剧）竞争的加剧•（（2）变革的推动者）变革的推动者•变革推动者就是起到催化作变革推动者就是起到催化作用，并承担变革过程管理责用，并承担变革过程管理责任的人。

任的人•任何管理者都可能成为变革任何管理者都可能成为变革推动者，而内部职能专家和推动者，而内部职能专家和外部咨询人员也可能成为变外部咨询人员也可能成为变革的执行者革的执行者1.2 变革透视变革透视•（（3）开放系统理论：组织权变模型）开放系统理论：组织权变模型•纳德勒和图曼斯提出组织权变模型的思想，将企纳德勒和图曼斯提出组织权变模型的思想，将企业看成是开放系统，即受外界影响又对外界施加业看成是开放系统，即受外界影响又对外界施加影响•基本观点：基本观点： 1 1）组织是一个开放的系统；）组织是一个开放的系统； 2 2）组织自身是一个由分系统组成的系统；）组织自身是一个由分系统组成的系统； 3 3）可采用稳定机械的组织模式和灵活有机式的）可采用稳定机械的组织模式和灵活有机式的组织模式组织模式1.2 变革透视变革透视•（（4）变革的类型）变革的类型•1）结构变革）结构变革 如企业中的部门设置、权力关如企业中的部门设置、权力关系等；系等；•2）技术变革）技术变革  如企业内的技术革新、新设备如企业内的技术革新、新设备采用；采用；•3）工作环境变革）工作环境变革  工作场所的位置、布局；工作场所的位置、布局；•4）人员变革）人员变革 员工态度、技能、期望、观念员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。

和行为的改变•（（5）变革方式）变革方式•1）改良式变革）改良式变革  风平浪静式的变革方式，局部变风平浪静式的变革方式，局部变革、阻力较小但变革力度不大；革、阻力较小但变革力度不大； •2）激进式的变革）激进式的变革 短期内完成企业的根本性变革，短期内完成企业的根本性变革，如果成功能实现质的飞跃，但如果成功能实现质的飞跃，但风险和阻力较大；风险和阻力较大；•3）计划式变革）计划式变革 在全面调查分析的基础上，制在全面调查分析的基础上，制定全面的变革规划，有计划、定全面的变革规划，有计划、分阶段的实施，效果较好，但分阶段的实施，效果较好，但是前期调研成本较大是前期调研成本较大Case：：旭日升冰茶的激进式变革旭日升冰茶的激进式变革•旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用易拉罐和ＰＥＴ包装，生产出具有流行时尚和传用易拉罐和ＰＥＴ包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮料中充入碳酸气，这也是旭日升味品质，又在茶饮料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶冰茶”在世界饮料史上的独创。

在世界饮料史上的独创•１９９６年，旭日升冰茶的销量骤然升至５亿元，１９９６年，旭日升冰茶的销量骤然升至５亿元，开始了开始了“冰茶神话冰茶神话”的旅程到１９９８年，旭日的旅程到１９９８年，旭日升冰茶的销售额达到了３０亿元升冰茶的销售额达到了３０亿元•成功也引来了众多竞争对手，康师傅、统一和娃哈成功也引来了众多竞争对手，康师傅、统一和娃哈哈等茶饮料异军突起，市场迅速洗牌哈等茶饮料异军突起，市场迅速洗牌Case：：旭日升冰茶的激进式变革旭日升冰茶的激进式变革•为了应对竞争旭日升的管理层进行了变革：为了应对竞争旭日升的管理层进行了变革：•首先是高层换血，旭日集团当时引进３０多位博士、博士后和高级首先是高层换血，旭日集团当时引进３０多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派少壮派”高手，其中集团的营销副总经理还曾在可口可乐中国公高手，其中集团的营销副总经理还曾在可口可乐中国公司任过销售主管司任过销售主管•其次，公司把１０００多名原来一线的销售人员安排到生产部门，其次，公司把１０００多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。

集团总部建立了物流、财务、技试图从平面管理向垂直管理转变集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理省公司垂直管理•在公司架构方面，旭日集团也重新划分为五大事业部，包括饮料事在公司架构方面，旭日集团也重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营他事业部，实现多元化经营•但相关的报道同时称，剧烈的调整也乱了公司的阵脚，一批新上任但相关的报道同时称，剧烈的调整也乱了公司的阵脚，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；１０００多名原来工作在销售部的领导与公司原领导层矛盾重重；１０００多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定性和持续性门的业务人员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定性和持续性变革并没能提升旭日升的竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在变革并没能提升旭日升的竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在市场上的败退市场上的败退。

1.2 变革透视变革透视•（（6）组织变革理论）组织变革理论•1）卢因的组织变革理论）卢因的组织变革理论    包括现状的解冻、转变到新情况和冻结新的状况三个阶段包括现状的解冻、转变到新情况和冻结新的状况三个阶段•2）卡斯特的组织变革学说）卡斯特的组织变革学说/沙恩的适应循环学说沙恩的适应循环学说    对组织现存问题进行回顾、反省和检查对组织现存问题进行回顾、反省和检查-认识组织变革的必要性认识组织变革的必要性-找找出理想与现实之间的差距出理想与现实之间的差距-确定变革方法确定变革方法-开展变革开展变革-检查反馈并改检查反馈并改进•3）唐纳利的组织变革模式）唐纳利的组织变革模式    识别变革压力识别变革压力-认识变革需要认识变革需要-分析变革内容和目标分析变革内容和目标-制定组织发展制定组织发展战略方法战略方法-认识影响变革成败的限制条件认识影响变革成败的限制条件-选择战略和方法选择战略和方法-实施计实施计划划-评价计划评价计划•4）布雷德福的敏感性训练）布雷德福的敏感性训练•5）工作生活质量学说）工作生活质量学说    满足职工参与管理方面的要求，使员工从事富有意义的工作和有机满足职工参与管理方面的要求，使员工从事富有意义的工作和有机会接受教育，是工作时间富有弹性，满足人们休闲娱乐的要求。

会接受教育，是工作时间富有弹性，满足人们休闲娱乐的要求1.3 变革的过程变革的过程•一般程序：一般程序：根据各种环境因素的根据各种环境因素的变化，认识变革的变化，认识变革的必要性；必要性；对相关问题进行考察对相关问题进行考察判断，确定各种变判断，确定各种变革战略和方法，并革战略和方法，并选择最佳方案；选择最佳方案；实施方案并进行评价实施方案并进行评价和反馈•变革过程构成要素：变革过程构成要素：•1）确认问题）确认问题 经营业绩；组织机构；员工士气和不满经营业绩；组织机构；员工士气和不满•2）识别原因）识别原因 组织结构调查和分析组织结构调查和分析- -关系分析，为结构设关系分析，为结构设计奠定基础计奠定基础•3）形成变革动机）形成变革动机 在问题和原因基础上，制定变革对象与目标在问题和原因基础上，制定变革对象与目标•4）进行变革）进行变革 制定方针和计划并采取措施制定方针和计划并采取措施•5）管理变革过渡阶段）管理变革过渡阶段 加强监督，减少抵触和反对，保证变革的进加强监督，减少抵触和反对，保证变革的进行•6）支持和评价变革）支持和评价变革 通过变革成功带来的收益稳定变革后新的状通过变革成功带来的收益稳定变革后新的状态。

态二、与变革有关的管理和组织二、与变革有关的管理和组织2.1 变革管理变革管理•（（1）实现变革过程的五个）实现变革过程的五个步骤步骤•界定所需要的业务变革界定所需要的业务变革•明确新的作业方法如何影响明确新的作业方法如何影响特定的人员和群体；特定的人员和群体；•识别当前雇员的态度和观点；识别当前雇员的态度和观点；•对帮助员工适应新环境和新对帮助员工适应新环境和新方法的态度和观点进行充分方法的态度和观点进行充分说明；说明；•测量当前人们对于变革所持测量当前人们对于变革所持的态度•（（2）变革战略方案的）变革战略方案的选择选择•1 1）技术工艺变革；）技术工艺变革；•2 2）组织结构变革；）组织结构变革；•3 3）任务变革；）任务变革；•4 4）人员变革人员变革2.1 变革管理变革管理•（（3）组织变革应注意）组织变革应注意的问题的问题•1 1）态度积极；）态度积极；•2 2）充分酝酿；）充分酝酿；•3 3）逐步推广；）逐步推广；•4 4）配套改革配套改革•（（4）变革气氛的测量）变革气氛的测量•变革气氛影响着变革方变革气氛影响着变革方案的成败，涉及到领导、案的成败，涉及到领导、管理层态度、员工认识、管理层态度、员工认识、组织结构、内部沟通、组织结构、内部沟通、组织决策等问题。

组织决策等问题2.2管理变革的战略管理变革的战略•（（1）人员变革）人员变革  包括调任、终止、培训等方包括调任、终止、培训等方面•（（2）工作变革）工作变革  工作进程表调整、任务属性、工作进程表调整、任务属性、科学管理等方面科学管理等方面•（（3）技术变革）技术变革  创新的压力导致企业必须开创新的压力导致企业必须开展技术变革展技术变革•（（4）工作环境变革）工作环境变革  工作环境的改变可以改变员工作环境的改变可以改变员工和组织的行为工和组织的行为•（（5）非正式群体管理变革）非正式群体管理变革•1 1）组织发展；）组织发展；•2 2）调查反馈；）调查反馈；•3 3）团队建设；）团队建设；•4 4）敏感性训练；）敏感性训练；•5 5）过程咨询；）过程咨询；•6 6）组际发展组际发展•（（6）组织结构变革）组织结构变革•涉及工作专门化、控制跨度涉及工作专门化、控制跨度和组织设计等和组织设计等Case：：盛大盛大-持续变革持续变革•企业不息，变革不止，陈天桥在最近几年间引领的持续变革让盛大这个组企业不息，变革不止，陈天桥在最近几年间引领的持续变革让盛大这个组织不断地调整着织不断地调整着“生产要素集成方式生产要素集成方式”，追求着最佳的，追求着最佳的“系统组合效应系统组合效应”所带来的经济效益。

所带来的经济效益•他决定要在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接：他决定要在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接：“我们要像管理游戏一样我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工管理公司，像服务用户一样服务员工盛大盛大“游戏式管理游戏式管理”的核心就是的核心就是所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录绩，都将被经验值忠实地记录•今年今年7月，盛大高调地对外宣布了月，盛大高调地对外宣布了3个计划：个计划：•“20计划计划”，即将整个事业部分成不同的游戏项目组，按项目组进行考核，，即将整个事业部分成不同的游戏项目组，按项目组进行考核，而公司会把游戏收益和游戏运营团队的骨干分成，最高分成比例可达到而公司会把游戏收益和游戏运营团队的骨干分成，最高分成比例可达到20%；；•“风云计划风云计划”，是盛大为收购成熟网游项目和成熟网游公司而设立的，风，是盛大为收购成熟网游项目和成熟网游公司而设立的，风云基金总额在云基金总额在20亿元人民币，单个项目投资额可达亿元；亿元人民币，单个项目投资额可达亿元；•“18计划计划”，在每个月的，在每个月的18日，盛大高层都会接待来自各地的揣有游戏梦日，盛大高层都会接待来自各地的揣有游戏梦想的年轻人，如果他们的想法获得了支持，就能得到百万元人民币以上的想的年轻人，如果他们的想法获得了支持，就能得到百万元人民币以上的投资。

这些举措让盛大跳出了单纯的游戏运营业，陈天桥及其高管们也成投资这些举措让盛大跳出了单纯的游戏运营业，陈天桥及其高管们也成为了游戏业的分析师，成为了游戏公司的猎手为了游戏业的分析师，成为了游戏公司的猎手 2.2管理变革的战略管理变革的战略•（（7）立场分析和卢因的著作）立场分析和卢因的著作•卢因认为：组织变革需要推动力，也会遇到阻力，卢因认为：组织变革需要推动力，也会遇到阻力，变革的动力和阻力相互作用和影响，形成一个不断变革的动力和阻力相互作用和影响，形成一个不断保持动态平衡的力场；保持动态平衡的力场；•管理者需要采取措施调整动力和阻力的平衡，并采管理者需要采取措施调整动力和阻力的平衡，并采取相应的对策来克服阻力，确保变革的成功取相应的对策来克服阻力，确保变革的成功 盛大变革的决心盛大商业模式的主动转型是盛大管理层在盛大变革的决心盛大商业模式的主动转型是盛大管理层在对网络游戏行业进行深度分析后做出的游戏具有周期性，一款对网络游戏行业进行深度分析后做出的游戏具有周期性，一款游戏运营游戏运营3 3年，玩家便会产生厌倦感，这时再引进一款新游戏是年，玩家便会产生厌倦感，这时再引进一款新游戏是无法保证能获得原来那样的成功的，这样企业发展就陷入了最初无法保证能获得原来那样的成功的，这样企业发展就陷入了最初成功时的成功时的““惯性惯性””，扼杀掉了企业的可持续发展的动力。

扼杀掉了企业的可持续发展的动力　　在变革中，盛大一方面做好游戏储备，另一方面也将商业模　　在变革中，盛大一方面做好游戏储备，另一方面也将商业模式转换为不依赖于靠不断引进新游戏来实现发展，而是更多地依式转换为不依赖于靠不断引进新游戏来实现发展，而是更多地依赖于现有的用户群体商业模式的变革之初，盛大又再次遭到了赖于现有的用户群体商业模式的变革之初，盛大又再次遭到了质疑，出于各种原因离职的员工多达质疑，出于各种原因离职的员工多达500500人，股价也跌到最初上人，股价也跌到最初上市时的发行价但是市时的发行价但是20062006年随后的几个季度里，盛大的收入都在年随后的几个季度里，盛大的收入都在稳步增长，直到今年的第二季度，盛大的收入已经达到了历史最稳步增长，直到今年的第二季度，盛大的收入已经达到了历史最高水平，仅利润就达高水平，仅利润就达4.1594.159亿元，比去年同期增长了亿元，比去年同期增长了211.3%211.3%2.2管理变革的战略管理变革的战略•（（8）大卫格雷彻和埃）大卫格雷彻和埃克尔斯的著作克尔斯的著作格雷彻的变革公式：格雷彻的变革公式：KDVKDV〉〉C C，，即拥有的知识、即拥有的知识、不满程度以及远景的吸不满程度以及远景的吸引和为变革付出的物质引和为变革付出的物质和精神代价共同决定了和精神代价共同决定了变革的发生。

变革的发生埃克尔斯成功变革的埃克尔斯成功变革的8 8个个前提（自学）前提（自学）•（（9）伯纳德泰勒）伯纳德泰勒•成功变革的八大战略：成功变革的八大战略：1 1）目标具体化）目标具体化2 2）未来景象）未来景象3 3）精益组织）精益组织4 4）新文化）新文化5 5）世界级）世界级6 6）绩效管理）绩效管理7 7）全面创新）全面创新8 8）伙伴关系和业务网络）伙伴关系和业务网络2.2管理变革的战略管理变革的战略•（（10）变革中的政治）变革中的政治•变革对于现状的改变会触动既得利益者的利益，对其地位和变革对于现状的改变会触动既得利益者的利益，对其地位和职务造成威胁，他们会抵制变革职务造成威胁，他们会抵制变革•（（11）文化变革）文化变革•抓住变革的时机（大规模危机；领导易人；组织新而小；组抓住变革的时机（大规模危机；领导易人；组织新而小；组织文化弱）织文化弱）•把握文化变革的途径（确定需要变革的因素、宣传新观念、把握文化变革的途径（确定需要变革的因素、宣传新观念、更换领导、组织重组、支持新的文化价值观）更换领导、组织重组、支持新的文化价值观）•（（12）变革中的创新）变革中的创新•变革是使事情发生变化，创新则是形成创造性思想并将其转变革是使事情发生变化，创新则是形成创造性思想并将其转化为有用的产品和服务，所有的创新都包含着变革，是一种化为有用的产品和服务，所有的创新都包含着变革，是一种更具体的变革类型。

更具体的变革类型三、变革阻力和管理三、变革阻力和管理3.1 变革阻力变革阻力•个人方面个人方面•1 1）习惯性；）习惯性；•2 2）安全性；）安全性；•3 3）利益性；）利益性；•4 4）不确定性；）不确定性；•5 5）信息选择性；）信息选择性；•6 6）认识模糊性认识模糊性•组织方面组织方面•1 1）相关部门的阻力；）相关部门的阻力；•2 2）群体惯性；）群体惯性；•3 3）对部门利益的威胁；）对部门利益的威胁；•4 4）对权力关系的威胁对权力关系的威胁1）阻力的类型）阻力的类型Case：： AOL与时代华纳与时代华纳•AOL与时代华纳于与时代华纳于2001年宣布合并，这一合并当时被称为世纪并购，总价值高达年宣布合并，这一合并当时被称为世纪并购，总价值高达1120亿美元，而合并仅几个月后，高科技行业大幅震荡，亿美元，而合并仅几个月后，高科技行业大幅震荡，AOL价值随之大幅下跌价值随之大幅下跌AOL时代华纳公司收入主要有六大业务：美国时代华纳公司收入主要有六大业务：美国(ISP)、、电视和广播部门、有线电视和广播部门、有线电视部门、出版、影视娱乐以及音乐电视部门、出版、影视娱乐以及音乐。

•美国是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与美国是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一企业文化存在较大差异再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突直存在着隔阂与冲突•合并之初，美国的股东持有新集团合并之初，美国的股东持有新集团55%的股权，其管理人员在新集团中占据了的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国吞并了时代华纳时代华纳的员工痛恨美国的主要领导位置，就好像美国吞并了时代华纳时代华纳的员工痛恨美国的同事同事.•此外，美国时代华纳的管理层一直不稳定特别是今年此外，美国时代华纳的管理层一直不稳定特别是今年7月，前首席运营官、月，前首席运营官、美国首席执行官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分美国美国首席执行官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分美国实际上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司在这种情况下，许多皮实际上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。

特曼的老部下纷纷离任，美国的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职•内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响美国时代华纳本来把跨媒体广告业内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响美国时代华纳本来把跨媒体广告业务当作务当作“摇钱树摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国只是充当了时，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国只是充当了时代华纳各种产品的市场推广机器而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却代华纳各种产品的市场推广机器而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗结果效率低下，广告根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅缩减合同金额者大幅缩减合同金额3.1 变革阻力变革阻力•（（3）变革阻力的表现）变革阻力的表现形式形式•1 1）直接和公开的阻力；）直接和公开的阻力；•2 2）潜在和延后的阻力）潜在和延后的阻力（如（如AOLAOL和时代华纳合和时代华纳合并后的文化问题）。

并后的文化问题）•（（4）低于变革的四类共性原因）低于变革的四类共性原因分析分析•1 1）狭隘的个人利益；）狭隘的个人利益；•2 2）误解和缺少信任；）误解和缺少信任；•3 3）自相矛盾的评价；）自相矛盾的评价；•4 4）较低的变革容忍度较低的变革容忍度•（（5）利益相关者利益分析）利益相关者利益分析•1 1）企业中的利益相关者（内部、）企业中的利益相关者（内部、外部；有经济往来、无经济往来）外部；有经济往来、无经济往来）；；•2 2）变革应当满足不同利益相关者）变革应当满足不同利益相关者的利益要求的利益要求3.2 管理系统管理系统•管理层不可避免的对变革的引入带来影响管理层不可避免的对变革的引入带来影响•CaseCase：：出井伸之在领导索尼的出井伸之在领导索尼的6 6年时间里，他的管理观念年时间里，他的管理观念和管理风格一直走在时代的最前端和管理风格一直走在时代的最前端----他积极拥抱互联网时他积极拥抱互联网时代，他一再强调代，他一再强调““再造索尼再造索尼””的观念，他在的观念，他在6 6年中不断向年中不断向人们灌输这样一个看法：在他出井伸之面前，没有什么新人们灌输这样一个看法：在他出井伸之面前，没有什么新的概念不能接受，没有什么新的变革不能理解。

的概念不能接受，没有什么新的变革不能理解•6 6年来，索尼公司内部大大小小的机构改革不断：索尼决年来，索尼公司内部大大小小的机构改革不断：索尼决定关闭公司定关闭公司30%30%的工厂，并提高公司的供应链效率，更多的工厂，并提高公司的供应链效率，更多的加工厂将转移至中国这样的低劳动力成本之地索尼今的加工厂将转移至中国这样的低劳动力成本之地索尼今后将更加专注于高端产品，如半导体设计等，出井允诺说后将更加专注于高端产品，如半导体设计等，出井允诺说索尼公司到索尼公司到20072007年将会把营业利润由目前的年将会把营业利润由目前的3%3%提高到提高到10%10% 3.3 战胜变革的阻力战胜变革的阻力•（（1）卢因变革的三要）卢因变革的三要素素•解冻：让个人和团体真解冻：让个人和团体真正感受到变革的必要并正感受到变革的必要并接受；接受；•变革：按照方案，克服变革：按照方案，克服阻力实施变革；阻力实施变革；•重新冻结：通过强化支重新冻结：通过强化支持等手段巩固新的模式持等手段巩固新的模式和规范•（（2）科特和斯拉森格）科特和斯拉森格克服变革阻力的策略克服变革阻力的策略•1）教育和沟通；）教育和沟通；•2）参与；）参与；•3）促进和支持；）促进和支持；•4）谈判；）谈判；•5）操纵和收买；）操纵和收买；•6）强制。

强制3.3 战胜变革的阻力战胜变革的阻力•（（3）计划的作用、人力资源计划和混沌理论）计划的作用、人力资源计划和混沌理论•1）预先制定计划：）预先制定计划：可使管理者去评判可行性；帮助企业更好的适可使管理者去评判可行性；帮助企业更好的适应未来变化；避免做出错误的判断和决策；消除不必要的浪费；计应未来变化；避免做出错误的判断和决策；消除不必要的浪费；计划制定过程有利于激发员工的主动性和团队精神划制定过程有利于激发员工的主动性和团队精神•2）人力资源计划）人力资源计划•将现有的人力资源与所要求的人力资源进行对比，涉及到招募、培将现有的人力资源与所要求的人力资源进行对比，涉及到招募、培训、再开发和解雇等方面的问题，目的是确保劳动力资源的及时充训、再开发和解雇等方面的问题，目的是确保劳动力资源的及时充分供应•3）混沌理论）混沌理论•因果关系的复杂性导致对问题需进行全面的分析，而不应给出简单因果关系的复杂性导致对问题需进行全面的分析，而不应给出简单的结论（蝴蝶效应、中医）的结论（蝴蝶效应、中医）3.4 学习型组织学习型组织•学习型组织：不但开发适应学习型组织：不但开发适应于变革能力的组织于变革能力的组织。

•问题：问题：  分工：专业化分工制造了鸿分工：专业化分工制造了鸿沟；沟；  竞争：过分强调竞争会削弱竞争：过分强调竞争会削弱合作；合作；  反应性：反应性使管理者的反应性：反应性使管理者的注意力偏离与解决问题而不注意力偏离与解决问题而不是开发创新是开发创新•特征：特征：    1 1）有一个人人赞同的共同）有一个人人赞同的共同构想；构想； 2 2）在解决问题和从事工作）在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式的常时，摒弃旧的思维方式的常规程序；规程序； 3 3）成员们对所有的组织过）成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；互作用进行思考； 4 4）人们之间坦率的沟通；）人们之间坦率的沟通； 5 5）人们摒弃个人和部门利）人们摒弃个人和部门利益，为组织共同构想一起工益，为组织共同构想一起工作3.4 学习型组织学习型组织•（（4）建立学习型组织的步骤）建立学习型组织的步骤•1 1）明确目标；）明确目标；•2 2）制定战略；）制定战略；•3 3）重新设计组织结构；）重新设计组织结构；•4 4）重新塑造组织文化重新塑造组织文化Case：：学习型组织学习型组织•3M创新斗士一旦成功，就会受到英雄式的款待。

如果某一产品年创新斗士一旦成功，就会受到英雄式的款待如果某一产品年销售额超过了销售额超过了100万，公司便会为该产品的创意者召开万，公司便会为该产品的创意者召开“庆功会庆功会”在这样的氛围中，这些年轻的工程师便会怀揣梦想，勇敢地去冒险在这样的氛围中，这些年轻的工程师便会怀揣梦想，勇敢地去冒险•在在IBM公司公司,流传着这样一个故事：流传着这样一个故事：      一位员工创新失败，导致约一位员工创新失败，导致约1000万美元的损失当时，很多人提万美元的损失当时，很多人提出开除此人，而出开除此人，而IBM董事会则力排众议，不仅没有开除，还把他调董事会则力排众议，不仅没有开除，还把他调到同样重要的位置到同样重要的位置IBM这样做，意在表明：公司是鼓励创新的，这样做，意在表明：公司是鼓励创新的，不会因创新失败而指责员工事实上，经过此次挫折，该员工进取不会因创新失败而指责员工事实上，经过此次挫折，该员工进取心和才智有了不小的提高更为重要的是，此事给全体员工这样的心和才智有了不小的提高更为重要的是，此事给全体员工这样的启示：创新要不断尝试，失败并不可怕启示：创新要不断尝试，失败并不可怕  “你放手去做吧，失败是工作的一部分你放手去做吧，失败是工作的一部分”，这是在谷歌经常听到的一，这是在谷歌经常听到的一句话。

每当接受新的任务时，谷歌的员工首先便会听到这样的鼓励每当接受新的任务时，谷歌的员工首先便会听到这样的鼓励这样，员工就没有了后顾之忧，将在创新中注入更多的热情和精力这样，员工就没有了后顾之忧，将在创新中注入更多的热情和精力Case：：学习型组织学习型组织工业时代的企业（工业时代的企业（Ford））资本密集型：资本密集型：大量的厂房、资产和设备大量的厂房、资产和设备命令命令/控制结构：控制结构：不同的信息汇集到底特律，不同的信息汇集到底特律，然后由底特律相各工厂发布指令然后由底特律相各工厂发布指令员工服务于工具：员工服务于工具：工人利用机器来加工产品并对其进行维护工人利用机器来加工产品并对其进行维护重复性工作：重复性工作：大多数劳动者在流水线上从事重复性工作，大多数劳动者在流水线上从事重复性工作，如产品加工、整车装配等如产品加工、整车装配等知识时代的企业（知识时代的企业（Google））知识密集型：知识密集型：谷歌的办公楼位于微软，由装有各种谷歌的办公楼位于微软，由装有各种IT设备设备和娱乐设施的隔间组成和娱乐设施的隔间组成共同管理模式：共同管理模式：信息流是各个方向的，大多数决策由个人或信息流是各个方向的，大多数决策由个人或通过小组讨论作出，只有少量的控制命令通过小组讨论作出，只有少量的控制命令工具服务于员工：工具服务于员工：员工运用计算机来完成其工作员工运用计算机来完成其工作知识型工作：知识型工作：员工主要进行创新性工作员工主要进行创新性工作Case：：学习型组织学习型组织工业时代的企业（工业时代的企业（Ford））资本所有者占有生产财富：资本所有者占有生产财富：主要的生产财富是厂房和设备，主要的生产财富是厂房和设备，由福特家族所有由福特家族所有资本是第一驱动力：资本是第一驱动力：企业的发展主要通过拥有更多的厂房企业的发展主要通过拥有更多的厂房和操作更多的设备来实现和操作更多的设备来实现大规模生产：大规模生产：生产是面向库存的，一旦生产，生产是面向库存的，一旦生产，它不会因为客户的需要进行调整它不会因为客户的需要进行调整知识时代的企业（知识时代的企业（Google））知识员工占有生产财富：知识员工占有生产财富：生产主要由员工的创造性思维完成，生产主要由员工的创造性思维完成，员工的头脑和知识是主要的财富员工的头脑和知识是主要的财富知识是第一驱动力：知识是第一驱动力：企业的发展主要是通过企业的发展主要是通过新思维即知识的创造而实现的新思维即知识的创造而实现的大规模定制：大规模定制：产品根据需要来生产，客户能够根据自身产品根据需要来生产，客户能够根据自身需求配置产品，某种程度上产品能够感知需求配置产品，某种程度上产品能够感知客户的需求并自动调整来回应客户的需求并自动调整来回应3.5 未来组织发展的趋势未来组织发展的趋势-分权管理分权管理•分权管理：在保证完成工作任务的前提下，分权管理：在保证完成工作任务的前提下，尽可能划小责任单位，并赋予其完成任务尽可能划小责任单位，并赋予其完成任务的自主权；下级根据目标自我控制，发挥的自主权；下级根据目标自我控制，发挥积极性和能动性有效完成任务。

积极性和能动性有效完成任务3.5 未来组织发展的趋势未来组织发展的趋势-分权管理分权管理•（（1）组织结构扁平化）组织结构扁平化打破垂直结构和公司内部门与部门之间的界限，采打破垂直结构和公司内部门与部门之间的界限，采用工作组来执行产品开发、销售等核心流程用工作组来执行产品开发、销售等核心流程•要点：要点： 1 1）公司围绕明确目标的三到五项核心工序建立起）公司围绕明确目标的三到五项核心工序建立起来；来； 2 2）停止一切不能增加价值或无助于完成目标的活）停止一切不能增加价值或无助于完成目标的活动；动； 3 3）自我管理；）自我管理； 4 4）以顾客满意为核心以顾客满意为核心Case：：GE的扁平化的扁平化• 与传统组织结构相比，理想的扁平化组织的优点在于灵活、与传统组织结构相比，理想的扁平化组织的优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，易于调动员工的创民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，易于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应•1981年韦尔奇就任年韦尔奇就任GE公司公司CEO后，对后，对GE的管理结构进行了的管理结构进行了大刀阔斧的改革。

从大刀阔斧的改革从1981年到年到1992年，该公司被裁撤的部门年，该公司被裁撤的部门多达多达350余个，管理层级由余个，管理层级由12层锐减至层锐减至5层，副总裁由层，副总裁由130名名缩减至仅仅缩减至仅仅13名通过这一番改革，名通过这一番改革，GE的官僚主义大为减轻，的官僚主义大为减轻，灵活性得到显著提高灵活性得到显著提高•组织扁平化之后，管理层级减少，随之而来的是管理幅度增组织扁平化之后，管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加大和管理难度的增加3.5 未来组织发展的趋势未来组织发展的趋势-分权管理分权管理•（（4）减少管理层次趋势）减少管理层次趋势•（（5）团队组织）团队组织•团队是以明确的目标、共同的任务、高度的责任感、团队是以明确的目标、共同的任务、高度的责任感、清晰的角色定位、密切的合作关系等为特征的价值清晰的角色定位、密切的合作关系等为特征的价值共同体•（（6）企业再造）企业再造•企业再造是指彻底摒弃多年来形成的组织模式和工企业再造是指彻底摒弃多年来形成的组织模式和工作方式，针对信息社会的特征、顾客的需要、市场作方式，针对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争格局的变化重新设计企业经营、管理和运营方竞争格局的变化重新设计企业经营、管理和运营方式，包括整合作业流程和从职能分工到流程导向。

式，包括整合作业流程和从职能分工到流程导向Case：：“订单订单”为中心的流程再造为中心的流程再造•海尔以海尔以“订单订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节分，是整个集团流程再造中的一个重点环节•流程再造前，海尔集团为传统的事业部制结构：组织机构分为三层：第一流程再造前，海尔集团为传统的事业部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系•在在1998年年8月，海尔以月，海尔以“市场链市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。

原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程的服务公司原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程•流程再造的目的，就是要打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到企业的流程再造的目的，就是要打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链信息集成包括内部集成（产品研发、核心业务上下游，管理整个供需链信息集成包括内部集成（产品研发、核心业务和数据采集的集成）和外部集成（企业与供需链上所有合作伙伴的集成），和数据采集的集成）和外部集成（企业与供需链上所有合作伙伴的集成），在信息集成的基础上实现设计、管理、监控、优化整个供应链在信息集成的基础上实现设计、管理、监控、优化整个供应链复习要点复习要点•看书先看纲，让书中的大框架先有印象看书先看纲，让书中的大框架先有印象•把握整体回忆细节把握整体回忆细节•注意各种理论的提出者注意各种理论的提出者•结合课堂内容识记关键词结合课堂内容识记关键词。