三大建设题库.doc

项目管理三大建设”题库填空题：1、 所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和 数量多少,而是经营机制上的根本转换 是以执行项目目标责任制和 风险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务 和管控,使项目责任担当体的作用得到充分发挥, 项目员工的潜能充 分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变， 最终实现企业 与员工利益最大化2、 TOP10（大项目部评比主要关注大项目部本年实际收益和资 — 净额季均值两项指标，同时辅以相应附加分值3、 项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度； 到2019年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统 一，行业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上， 全部项目实现预收益目标、 过程结算率目标和零投诉、 零负面舆情）， 项目结算平均收益率6W上，项目过程结算率100%以上4、 自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销计入项目成本，如项目使用完处理相关设备或周转材料时， 其变现净 值与账面净值有差额部分应计入项目成本5、 大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销6、 根据《中建一局集团竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规定》，竣工项目完成成本锁定的时间是竣工三个月内， 并需要对“工 程施工-合同成本”下的科目进行财务锁定。

7、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考 兑现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现 金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对投标价格和预收益进行 签字确认9、 项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月分析成本控制、创效效果10、 项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清”，并及时对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核11、 项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金 流量表的实施情况进行管理12、 公司总部建立有足够的资源、价格数据、标准文本的资源平 台，并对项目采购过程进行监管，对采购结果进行评价；项目部按照 公司资源平台规则进行采购，对分包、分供有优先选择权13、 项目部必须实施完全成本管理，并按月以货币形式上缴完成 收益，并确保过程上缴利润不回流14、 对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目，计划成本须在开工后60天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的 项目，可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施 前30天完成15、 计划成本可从土建、机电两个维度，包括人工费、专业分包费用、采购材料（设备）费用、租赁（周转）材料费用、机械费五 个方向进行划分，同时加上其他直接费用、间接费用（含资金成本） 税金及附加总计八个部分组成计划成本。

子企业应建立计划成本模 板，实行标准化管理16、 项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由项目_ 责任担当体共同决策17、 拟派项目部组织或参与投标工作投标需进行成本测算、现 金流量测算、盈亏分析及商务策划18、 公司至少按季度组织项目运营分析会， 重点对风险项目进行 成本控制、创效情况进行分析19、 公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策 划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励20、 项目部按月对主要指标进行对比; 按季度对项目成本及经济 指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及针对问题的解 决措施21、 完全成本是指包括项目的直接费、 间接费、税金、财务费用、 营销费用、过程奖励、竣工兑现、计提的保修费用等全部费用22、 项目成本盘点是指对分包（含劳务）实际完成量、材料实际 消耗、架料和机械租赁费用、其它直接费和间接费等实际发生成本及 时、如实进行清点对临建费用、周转材料应按项目施工期进行合 摊销23、 公司按制度文件规定对中标后项目编制的全周期现金流量、 月度资金计划讲行审核和评价，并按照资金计划进行支付24、 在项目中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用咼峰期、 资金缺口最大值、项目实现正现金流时间。

并报公司审核通过后实施25、 严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流 项目进行责任追究26、 项目资金支付总额包括支付分包分供和租赁单位工程款、 其 它直接费、间接费、税金、资金利息、上交预收益、预付款、备用金、 各类保证金（含押金）等全部资金支出，资金支出方式包括现金、票 据、信用证等各种方式27、 通过建造合同营业收入、形象部位预算收入、业主 /监理确 认收入三项对比,查找确权方面的问题，保证已完工程费用及时得到 确认；查找建造合同营业收入偏差，对偏差较大的，要及时查找原因， 按建造合同管理要求及时调整，保证项目建造合同报表能准确反映项 目运营状况28、 通过形象部位预算收入与实际成本对比， 检查项目收益实现 情况，对于预计总收益低于预收益、阶段收益低于阶段预期收益、分 项收益低于原计划成本收益的，要分析原因，制定管理改善措施或其 他弥补收益方案29、 通过实际成本与分解计划成本对比，计算超成本降低率，详 细分析成本偏差原因，查找成本管控方面的问题，制定解决方案，总 结降低成本管理经验30、 项目目标责任考核应分为项目目标责任综合考核和专项 核31、 根据目标责任书确定的考核分成比例进行考核兑现， 总的原 则是确保公司收益大于项目获得奖励、兑现金额。

32、 风险抵押金缴纳范围：项目风险抵押金全部由项目部责任担当体缴纳，其它管理人员及员工不需要缴纳33、 应收款项由已完工未结算、应收账款、其他应收款组成34、 集团公司出台的《财务资金底线管理及资金收付规定》中明确，子企业向集团总部申请项目专项资金支持时， 借款额度不超过监理业主批量的35%最高峰借款比例不超过自施合同额的 20%借款 时间最长不超过2年35、 集团第四次党代会确定的“一局梦”是：继续以 1135战略 体系为统领，品牌兴企提质，改革创新增效，人才科技为本，先锋文 化铸魂，党建组织保障，进一步释放企业活力，做推进中国建筑“五 化”策略的领跑者，成为“中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企 业”36、 2014年，中建总公司发布了“中国建筑行为规范手册”一 —《十典九章》，作为践行《中建信条》的行动指南37、 集团将从产品美誉、科技创新、人才队伍、企业文化四个维 度着力打造品牌38、 预备党员的权利，除了没有表决权、诜举权、被诜举权 以 外，也同正式党员一样39、 “标识”与“中国建筑” / “中国建筑一局集团” A组合（横 式组合）比例关系 10 : 5: 8: 240、 “标识”与“中国建筑” / “中国建筑一局” B组合（上下 组合）比例关系10: 3: 4: 1。

41、“标识”与“中国建筑” / “中国建筑一局集团” C组合（竖 式组合）比例关系10: 5: 8: 2.42、 集团公司提出领导人员543能力素养要求，其中，“5”是指 五种能力，“ 4”是指四种精神，“ 3”是指三种品格43、 项目管理三大建设是1135战略体系中的核心举措44、 我们要通过公司化建设，全面提升子企业运营质量，基本消 除子企业间运营的质的离散度45、 集团各单位要求严守诚信底线和项目盈利底线， 推进经济责 任追究46、 我们要坚守品质底线，集团工程项目的质量底线要高于行业 同期中等水平47、 品牌、文化、诚信是我们的软实力48、 “大平台”建设包括资源平台、管理平台和评价平台三个方 面资源平台包括生产资源和人力资源平台， 管理平台包括经济管理 和科技管理平台49、 生产资源平台分为劳务、分包、分供和租赁四大生产资源类 型50、 集团公司出台的《财务资金底线管理及资金收付规定》中明确，子企业向集团总部申请项目专项资金支持时， 借款额度不超过监理业主批量的35%最高峰借款比例不超过自施合同额的 20%借款 时间最长不超过2年选择题:1、项目管理“三大建设”是指（ D ）。

A 大市场、大平台、大品牌 B 大业主、大平台、大品牌C 大项目部制、大业主、大品牌 D 大项目部制、大平台、大品 牌2、大项目部制建设工作要实质落地主体责任在（ ）层面A. 集团公司 B 、子企业总部 C 、大项目部 D 、项目部3、为促进项目管理“三大建设”落地，2013年，集团出台了（ C ） A 《关于集团员工流动的指导意见》 B 《 CI 工作手册》 C 《项目管理标准化验收手册》 D 《集团提升工程质量水平实施 办法》4、项目管理“三大建设”中的“大平台”建设是指（） A 人力资源平台、生产要素采购平台、科技管理平台B 人力资源平台、商务管理平台、科技管理平台C 人力资源平台、 生产要素采购平台、商务管理平台、科技管理 平台D资源平台、管理平台、评价平台5、 所有项目必须实施完全成本核算，以下（ ABCD ）项的费用 都需要计入项目成本A 经营费用 B 营销奖励 C 资金成本 D 项目兑现E 分包、材料费用6、 公司在合同签订之日后（C）天内与项目部签订项目目标责任A． 30 天 B. 45 天 C. 60 天 D. 90 天7、项目部在成立及人员任职文件公布之日起 （ C ） 内按规定足额 缴纳风险抵押金。

A． 一个月 B. 45 天 C. 2 个月 D. 3 个月8、单项工程完工（ ）内及整体工程竣工后（ ）内分别完成单 项工程及整体工程的完全成本锁定（分供成本锁定在竣工后（ ）内 完成）,公司按规定审核DA． 1 个月、1个月、7天 B. 2 个月、2 个月、 10天C. 3 个月、 3个月、 10天 D. 3 个月、 3个月、 7天9、 项目过程结算率（）以上，项目竣工（）完成竣工结算，公 司结算项目平均收益率达到（）以上 （ A）A． 95%、 1 年内、 6% B. 90% 、 1 年半内、 6%C. 100%、 1 年内、5% D. 95% 、 1 年半内、 5%10、 项目商务策划应由（B）主持，组织商务、技术、工程、质量、安全等部门组成策划小组完成编制A． 总经济师 B. 项目经理 C. 项目商务经理 D. 项目总工11、 对于分包、分供的选择，（B）在公司提供的资源平台上按规 定行使选择权A.公司B.项目C.公司与项目共同12、 项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由（ B） 共同决策A. 项目经理 B. 项目责任担当体C. 公司相关部门或领导 D. 项目经理和商务经理13、(D)对项目中标价格和预收益进行签字确认。

A. 公司总经理 B. 总经济师C. 公司相关部门 D. 拟派项目经理1 4 、项目满足最终考核兑现条件，并经公司审核批准完成后，不超过(B)完成兑现工作A．1 个月 B. 3 个月 C. 6 个月 D. 9 个月15、 公司实行连带责任担保时，由(B)签订互负连带责任担保 书A.项目经理与商务经理 B.项目责任担当体成员C. 公司与项目经理 D. 大项目经理与执行经理16、 子企业不允许向过程结算率未达到( )的项目提供借款， 新开工项目第一次批量前的启动资金借款除外A 80% B 90% C 95% D 100%17、 项目投标评审阶段已明确为不垫资的项目， 如履约过程中出 现资金缺口并向集团申请项目专项借款的， 借款利率按预算外专项借 款利率的( )倍执行A 1.1 B 1.2 C 1.5 D 218、 在。