浅论ERP管理效益的充分发挥.doc

浅论ERP管理效益的充分发挥 目前中国国内的ERP系统应用中，能够按期、按预算成功实施实现系统集成占10%～20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%～40%；失败的却占50%我国拥有近15000家大中型企业和1000万家小型企业，有大批的企业需要在市场环境下实现管理现代化，依托ERP管理思想与工具带动企业的健康发展以下将对中国企业在ERP实施过程中存在的问题进行分析，并以中国联通的ERP项目实施为例，提出相应的解决措施 一、国内ERP实施现状及原因分析 中国的ERP应用目前仍处于培育阶段，市场不成熟，企业的现代企业理念正在建立，在这一过渡阶段，整个ERP行业应用问题比较复杂，尤其是不同行业企业的经营重点与关键点却有着很大的不同，使得ERP在应用中所表现出的直接效能与价值有很大的差异 （一）理解误区影响实施效果 不正确的理解往往影响实施的效果，造成投资与收效的不匹配目前国内企业对ERP的理解误区主要有以下几个方面 1．过分放大ERP的作用 许多国内企业把ERP当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，有些企业领导和管理人员只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP的实质，以为买来软件装上就行了。

殊不知，上ERP，管理是根本，必须完成管理思想的蜕变和业务流程的再造，ERP才能真正发挥出效用，盲目上马只会让企业和员工无所适从，投资巨大却造成更大的混乱 2．误解缩小ERP的作用 不少企业领导将ERP当做是账务处理的工具，认为上ERP是财务部门的事更有些员工认为，上了ERP，就把财务的工作转移到业务部门去做了，为此抱怨连连如果企业领导和员工不能充分理解ERP的核心思想，不明白实施ERP是企业解决资源最优配置，追求降低成本，提高竞争优势的一个过程，ERP就无法充分发挥其效用 3．需求分析不到位 有些企业事前未能充分了解ERP的功能和作用，在不具备条件的情况下盲目引进，真到实际应用过程中才发现产品推荐与实际需求相去甚远，要想改动程序设计则又是一笔不小的投资，于是企业只能被ERP牵着鼻子走，使用少部分模块，以维持企业的正常运转，该项目失败也就在预料之中 （二）传统管理理念的桎梏影响实施效果 1．ERP对传统意义上原始凭据的传递和审核是一大挑战 基于国外企业的诚信原则，ERP信息传递对原始单据真实性、合规性的审核控制功能比较弱中国企业却存在大量的假合同、假发票、假报账，所以中国企业内部管理体系从来都具有严格的原始凭据审核机制，包括文件、合同、发票等原始单据的审核，还有当事人、证明人、预算管控人、部门负责人、公司负责人等等一系列复杂的签批程序，原始凭据的审核要经过数道关口才能最终完成财务入账。

在管理未完成优化再造，各层级管理者的习惯未改变以前，ERP的安全性和真实性会受到普遍质疑，而使其推广效果大打折扣 2．ERP对员工的整体素质是一大挑战 ERP实施的过程，将出现泛财务化和非财务化两种趋势，泛财务化是指大量的会计基础工作由业务前端人员直接完成，非财务化是指原来财务部门人员需要更多的了解业务运作流程，工作时间原来大量集中在凭证审核、手工做账、凭证装订等基础工作，转向业务风险控制，参与到公司的业务分析和决策中这对公司人员的素质是一个大挑战要求人员既要熟悉系统，也要熟悉流程，业务人员要懂财务知识，财务人员也要懂业务知识，这种知识和信息的融会贯通，需要有针对性地培训，也需要熟悉和适应的过程尽管绝大多数企业ERP系统上线前，供应商都会对操作人员进行使用培训，但由于观念未及时更新和基础知识结构不完善等问题，培训效果总是不尽人意，员工在实际应用中遇到不少问题难以解决，从而对ERP这一新生事物产生一定的畏难情绪有的企业ERP项目已实施三五年，仍存在执行不顺畅、人员素质低的现状，导致ERP对管理的促进作用难以充分发挥 3．ERP对审计和检查是一大挑战 大多数ERP系统上线使用以后，会计凭证不再能完整显示借贷对应关系，明细账不再打印，查账变得更困难。

账务处理通过跨系统的信息无逢链接自动完成，如收入通过营收系统、成本通过库存管理系统、合同通过合同管理系统和采购管理系统等，基础数据信息直接传递到财务核心系统进行自动账务处理，加大了财务检查、内部审计等内部检查和中介审计、税务检查，国家审计等外部检查的难度一是对信息交互可信度的检查，二是账务处理正确性的检查，这些对审计和检查人员的素质提出了更高的要求，目前，大多数企业上ERP后，内部检查和外部检查人员基本是束手无策，使企业舞弊风险急剧上升 （三）管理基础的准备不足影响实施效果 1．基础数据准备不足 ERP系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据然而，90%以上的企业存在基础数据不能满足要求的问题有的企业ERP项目已经实施10年，基础数据的准备工作还未完成，一些ERP的模块功能，由于没有基础数据的支撑无法运作，白白浪费了投资由于缺乏MRP基础，中国企业上ERP前的信息化基础远不如西方国家，基本上是在实施的过程中进行补课，带动或弥补信息资源的基础建设如果不充分了解企业的信息化基础而完全照搬国外经验上ERP，一次性实施大规模的投入，会给企业带来经营风险 2．管理流程优化不到位 ERP的上线使原先的一些业务运作发生了变化，需要有两方面的调整适应，只有内部管理流程与ERP的管理特点相适应，才能发挥大的效用。

中国的企业，往往由于历史的惯性，沉湎于传统的管理方式，不主动去调整优化流程，内外部运作机制不健全，上了先进的管理系统反而增加手工的工作量，造成员工怨声载道，致使项目无法推进 （四）软件开发商的支撑影响实施效果 1．灵活性与针对性不足 在中国上ERP的企业，总的来说都不缺钱，这些企业通常会找知名的软件开发商合作而知名的软件开发商，出于其自身开发成本和收益的考虑，通常安全性、稳定性、通用性强，而针对性和灵活性不足，在与其他系统的集成方面往往还有诸多限制ERP行业应用问题比较复杂，每个行业都有自己的特性，在一个行业成功的ERP软件开发商，并不能保证在其他行业能获得成功，即便在同一行业里，不同的企业也有不同的管理特点，ERP项目的实施如果仅凭“拿来主义”盲目学习其他企业的成功经验，或者盲目信任知名软件供应商的产品，在实际运作中会出现许多不适用的地方 2．多开发商协调不到位 由于软件开发商们各有所长，企业通常同时会聘请几个甚至十数个开发商进行不同系统的开发，形成大ERP的系统群这些系统之间如何能顺利实现流程的无缝对接和信息的共享，对上线企业来说是个大的考验大多数企业在上线之前缺乏全局性的分析评估，对软件开发商之间工作组织协调不到位，对有可能发生的问题缺乏系统的认识和充分的预见，往往到上线后实际运用时才发现，设计整体结构无法满足跨系统的业务需求，某一环节硬件配置与数据运算量不匹配，系统间接口对不上，跨系统数据传递成功率低等等问题，导致系统崩溃，企业大面积地业务停顿，严重影响发展，影响决策者对ERP项目的信心。

二、中国联通的ERP项目实施中相关问题解决方案介绍 2009开始，中国联合网络通信有限公司（以下简称“中国联通”）逐步从ERP核心系统上线，到外围各子系统的逐个上线，一步步实现以企业门户、核心生产系统以及支撑全业务运营管理的大ERP应用这三个层次的一体化信息集成平台（下简称大ERP）中国联通的大ERP有三个特点 （一）完整体现ERP的管理思想 中国联通的ERP具有典型的中国特色：即以财务管理为起点其中，ERP核心系统以会计核算为核心，突出会计核算和财务管理；各外围专业子系统以专业和流程管理为核心，突出过程管理和风险控制，两部分内容形成互补，虽然无法像西方企业那些从MRP水到渠成地过渡到ERP，但是也能基本完整地体现ERP的管理思想：事前计划和过程控制 （二）信息集成度高 中国联通的大ERP系统群包括一个核心组和九个子系统，成了一个庞大的业务管理一体化的综合信息平台子系统与核心ERP系统之间通过先进的SOA技术平台实现了流程的无缝对接和信息共享 （三）外部扩展性强 中国联通的ERP还搭建了企业统一的电子商务协同平台，为将来更大范围地实现公司内部资源和外部合作商、供应商和客户协同，实现信息快速和高度共享创造条件。

三、ERP项目在中国联通实施的主要可选方法及措施 中国联通在ERP项目的实施进程中，着重思考如何让ERP充分发挥管理效益，其实施方案具有先进性，对解决中国企业普遍性的ERP实施问题具有较好的参考价值，主要的方法和措施有以下几个 （一）全面的需求规划分析 中国联通ERP项目从2008年开始规划，需求分析分为两大块，一是针对ERP核心系统进行需求分析，二是大ERP各子系统的需求分析，前后一共用了两年多的时间，参与需求分析的包括各业务部门、各省分支机构，信息化部门、联通集成公司，并从外部聘请了惠普公司进行项目咨询调研人员深入基层，充分了解业务需求，形成各种分析报告需求分析包含三个层面的内容： （1）业务流的需求分析业务流需求是确保业务顺利实施的基础，是最先要满足需求2）控制点需求分析控制点需求是在业务流顺利执行基础上设置控制点，进行风险管控，是第二层次的需求3）决策分析需求是在业务流顺利执行，风险点得以控制的基础上，为决策提供信息支撑的需求，属于第三层次的需求 全面的需求分析，使ERP项目的上线变得目标明确，避免了“拿来主义”的盲目性，同时，通过投资与效果的充分评估，可以使管理层科学决策，并在上线的过程中加大推动力。

（二）完整的信息集成模型 中国联通ERP项目实施建立了完整的规划，整体上依照“核心系统＋专业系统”的设计思路，规划了如下系统：ERP核心系统、工程项目管理系统（PMS）、采购管理系统、营销物资管理系统、合同管理系统、财务报账系统、资金管理系统、主数据系统，这些系统基本涵盖中国联通业务的各个方面其中，核心系统实现企业最根本的会计核算功能，而子系统则实现了过程管理和落实专业管理要求用户在不同子系统中实现信息的交叉共享，基本体验到的中国联通大ERP整体将如同一个系统，而不是割裂和分离的系统各系统与ERP核心同步建设，共同构成了中国联通完整的大ERP综合管理平台 （三）统一的系统建设理念 1．设计理念的“四统一” 中国联通的大ERP系统紧密围绕“一个集团一副面孔”的系统建设理念，即通过系统界面风格统一、系统接口统一、主数据源统一以及业务流程连接统一使用户在不同子系统中实现信息的交叉共享，基本体验到的中国联通大ERP整体将如同一个系统，而不是割裂和分离的系统 2．统一执行两个“七步骤“ 中国联通大ERP系统群中的各个子系统上线，在总体层面上看，遵循需求调研、方案制订、系统开发、试点省试点、功能完善、全国性推广、优化升级七个步骤；在单个应用单位层面上看，遵循顾问进场、基础数据整理、功能配置、应用培训、系统割接、需求收集、优化升级七个步骤，每个里程碑节点都有记录有报告，问题处理全部有记录可查询，整个实施过程有条不紊。

（四）严密的过程控制 1．端到端整体流程实现 中国联通的大ERP项目依据日常管理和业务模型，共归纳为7大端。