项目管理三大理论解释.docx

XY 理论X 理论和 Y 理论简介X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的 命名主要观点是：•人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可 被领导骂；•多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力;• 邀励只在生理和安全需要层次上起作用；•绝大多数人只有极少的创造力因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便 能取得更高的产量所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩 罚，认为惩罚是最有效的管理工具麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统 的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的这种软硬兼施的管理 办法，其后果是导致职工的敌视与反抗他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论Y理论指将个人目标与组织目标融 合的观点，与X理论相对立Y理论的主要观点是：• 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；•多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；•能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；•激励在需要的各个层次上都起作用；•想象力和创造力是人类广泛具有的。

因此，人是“自动人”激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有 意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己 激励只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标 与个人需要统一起来的最理想状态莫尔斯和洛施在亚克龙工厂和卡默研究所同时进行X理论实验，他们用严格监督和控 制的办法对工人进行管理，施加精神的心理的和物质上的压力，期望激发职工的工作热 情结果工厂生产效率提高了，而研究所的效率则下降了他们又在史脱克领研究所和哈 特福工厂同时进行了理论实验，为职工创造一切条件，为他们排除一切前进障碍，满足他 们各种需求，以此来激励职工的积极性实验结果正好与x理论的实验结果相反，研究所 工作效率提高了，而工厂的效率降低了根据以上两个实验的结果，莫尔斯和洛施提出了超Y理论应把工作或生产效率，同 管理形式和职工胜任感三者有机地结合起来，才能产生和提高工作或生产的效率X理论和Y理论点评X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生，Y理论把人视为一个有机的系 统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响这是两种截然不同的世界观价值观当然并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应 改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。

现实生活中，确实也有采用X理论 而卓有成效的管理者案例例如,丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃.麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激 烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管而Y理论却认 为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作属于X理论的经 理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都 是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作因此，要 想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施 在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工信奉X理论的管理者对属下 的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感他们更倾向于采取军队的管理方法，要 求属下对上级的指令一位地服从，否则就要对他们实行责罚Y理论跟中国古代认为"人之初，性本善"的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉 性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管 理制度和惩罚措施。

如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自 己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能持有这种信念的管理者往 往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而 达到完成工作任务的目的Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用日本推行的美国学者戴明的全 面质量管理方法就是建立在Y理论的基础之上的从表面上看，Y理论和X理论是相互对 立的，但实际上它们是同一个问题的两个侧面，而不是互不兼容的必选其一的对立关系， 一位地强调一个方面显然是片面的我们也可以说，X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端我们从两者之中 可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员 工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束 在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员 工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动在员工素质比较差、公司 管理基础比较薄弱、生产力低下的公司，管理标点应该滑向左端，反之应向右端滑动优 秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆，讲究管理艺 术，将员工管理维持在一个高水平上。

双因素理论概述双因素理论(Two Factors Theory)又称激励保健理论[1](Motivator-Hygiene Theory)，是美 国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的双因素理论认为 引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素只有激励因素才能 够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感 其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称 为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈 的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主 要是在职工进行工作时发生的保健因素保健因素是指造成员工不满的因素保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、 消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何 进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极 性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”激励因素激励因素是指能造成员工感到满意的因素。

激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能 够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意 满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该 是“没有满意”"Herzberg reas oned that because the factors caus ing satisfacti on are differe nt from those causing dissatisfaction, the two feelings cannot simply be treated as opposites of one ano ther.The opposite of satisfacti on is not dissatisfacti on, but rather, no satisfacti on. Similarly, the opposite of dissatisfaction is no dissatisfaction."l卩“满意的对立面并不是不 满意而是没有满意；不满意的对立面并不是满意而是没有不满意产生过程赫茨伯格(Fredrick Herzberg),是犹他大学的特级管理教授。

曾获得纽约市立学院的学士学位和 匹兹堡大学的博士学位，在美国和其他三十多个国家曾从事管理教育和管理咨询工作双因 素激励理论是赫茨伯格最主要的成就，最初发表于1959年出版的《工作的激励因素》一书， 在1966年出版的《工作与人性》一书中对1959年的论点从心理学角度作了理论上的探讨 和阐发，1968年他在《哈佛商务评论》(1 ~2月号)上发表了《再论如何激励职工》一文， 从管理学角度再次探讨了该理论的内容20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区11家工商企业机构中 对二百名工程师、会计师进行了调查访问，调查中他设计了许多问题，例如，"什么时候你 对工作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？ ”“原因是什么？ ”等等，请受访者一一回 答目的是验证下列假设：人类在工作中有两类不同性质的需要，即作为动物要求避开和免 除痛苦的需要和作为人类要求在精神上不断发展和成长的需要访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极 情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时 间赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足, 哪些事情造成不愉快和不满足。

调查结果可用图示表示如下：在图中，纵坐标上列出的是影响职工满意程度的因素每种因素对应着一个长方形线 框，其长度表示该因素在面谈中出现的频数，宽度表示满意或不满意情绪持续的时间横坐 标的左半段表示因某项因素不具备或强度低而导致不满意，右半段表示因某项因素具备或强 度高而导致满意，数字表示因素出现频数百分比保健因素赫茨伯格从1844个案例调查中发现，造成员工不满的原因，主要是由于公司的政策、 行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善这些因素的 改善，虽不能使员工变得非常满意，真正地激发员工的积极性，却能解除员工的不满，故这 种因素称为保健因素研究表明,如果保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、 消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为激励因素赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是工作 富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感 和职业上能够得到发展和成长等等这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员 工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效 率的好办法。

研究表明这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能严重 影响工作的效率因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素赫茨伯格在研究的过程中，还发现在两种因素中，如果把某些激励因素，如表扬和某 些物质的奖励等变成保健因素,或任意扩大保健因素，都会降低一个人在工作中所得到的内 在满足，引起内部动机的萎缩，从而导致个人工作积极性的降低应用根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：（一）直接满足直接满足，又称为工作任务以内的满足它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是 通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的它能使员工学习到新的知识和技能，产 生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感因而可以使员工受到内在激励，产 生极大的工作积极性对于这种激励方法，管理者应该予以充分重视这种激励的措施虽 然有时所需的时间较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且 能够持久，所以管理者应该充分注意运用这种方法二）间接满足 间接满足，又称为工作任务以外的满足这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以 后获得的例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。

其中 福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足间 接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工 积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到。