群体动力学简论课件.ppt

Groupdecision making群体决策群体决策Communication沟通沟通Teams团队团队Leadership领导领导Group群体群体Conflict冲突冲突Power andPolitics权力与政治权力与政治ProductivityAbsenceTurnoverSatisfactionInter-grouprelationsThe Group Level in the OB ModelThe Group Level in the OB Model（群体行为）（群体行为）（群体行为）（群体行为）1Orgazizational Behavior群体动力学的研究群体动力学的研究1、群体形成的动力、群体形成的动力 交往交往 相近相近 交换交换情感情感情感情感&&动机动机动机动机群体可以满足大多数人的社会性需求群体可以满足大多数人的社会性需求2Orgazizational Behavior群体动力学的研究群体动力学的研究2、群体凝聚力、群体凝聚力• 群体成员对群体目标的认同程度• 群体成员之间的吸引力（情感投入程度）• 群体对成员的吸引力（需求满足程度）张瑞敏说：张瑞敏说： “要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着 员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工“3Orgazizational Behavior凝聚力凝聚力绩绩 效效（（+））（（-））积极诱导积极诱导消极诱导消极诱导沙赫特的实验：凝聚力与群体绩效的关系沙赫特的实验：凝聚力与群体绩效的关系群体动力学的研究群体动力学的研究凝聚力可能是管理者手中的定时炸弹4Orgazizational Behavior增加或减少群体凝聚力的因素增加或减少群体凝聚力的因素增增 加加减减 少少认同组织目标认同组织目标频繁互动频繁互动人际间吸引人际间吸引群体间的竞争群体间的竞争有利的评估方式有利的评估方式不认同组织目标不认同组织目标群体规模大群体规模大不愉快的经历不愉快的经历群体内的竞争群体内的竞争由一个或更多成员控制由一个或更多成员控制群体动力学的研究群体动力学的研究5Orgazizational Behavior群体动力学的研究群体动力学的研究3、群体中的竞争与合作、群体中的竞争与合作•当其他人实现或接近目标时自己才能实现目标，人们就会产生合作行为合作行为合作行为合作行为。

合作者认识到自己达到目标的机会存在于同他人的关系中•当其他人实现或接近目标时自己就不能实现目标，人们就会采取竞争行为竞争行为竞争行为竞争行为竞争者认为自己达到目标的机会存在于同他人的对抗中什么影响人们的合作与竞争？什么影响人们的合作与竞争？ —— 奖励奖励 —— 沟通沟通6Orgazizational Behavior4、群体的规范、群体的规范群体动力学的研究群体动力学的研究• 标准化 ——效率• 去个性化——创新核心规范和边缘规范的区分核心规范和边缘规范的区分法律外英雄的存在法律外英雄的存在规范的形成、执行和改革规范的形成、执行和改革7Orgazizational Behavior5、非正式群体的动力学、非正式群体的动力学群体动力学的研究群体动力学的研究• 非正式的社会网络具有巨大的影响力，有时会超过非正式的社会网络具有巨大的影响力，有时会超过正式组织等级和规范的影响正式组织等级和规范的影响• 领导力不仅限于个人的正式职位，也包括非正式的、领导力不仅限于个人的正式职位，也包括非正式的、隐藏的和非授权的影响隐藏的和非授权的影响8Orgazizational Behavior群体动力学的研究群体动力学的研究形成：形成：出于政治、友谊或共同的兴趣而形成形式：形式：联盟、会员群体、参考群体积极影响：积极影响：1）使组织成为一个更有效的完整系统； 2）减少管理者的工作量； 3）弥补管理上的缺欠； 4）为雇员的情绪提供一个安全的帮助和释放渠道； 5）促进沟通。

消极影响：消极影响：1）与组织目标相冲突； 2）限制产出； 3）阻碍进取、抵制变革； 4）传播小道消息9Orgazizational Behavior群体动力学的研究群体动力学的研究6、群体动力的技术、群体动力的技术• 角色扮演• 头脑风暴• 专题小组讨论• 无领导小组讨论• 敏感性训练• 交互作用分析（PAC）• Johari视窗• 创造性磨擦• 拓展训练• 群体治疗10Orgazizational Behavior 1、责任分摊和社会惰化、责任分摊和社会惰化 责任分摊：责任分摊：个体在群体会比他们单独时有更小的责任感，并且这种责任感会随着群体规模的增大而减小 社会惰化社会惰化( social loafing)：：一个人在群体中工作不如独自承担工作时更努力群体的消极现象群体的消极现象11Orgazizational Behavior群体的消极现象群体的消极现象2、从众、群体盲思、从众、群体盲思 从众（从众（conformity)是指实际存在或想象存在的群体压力下，个人放弃自己的独立性，在意见和行为上表现出与大多数人一致的现象。

群体盲思群体盲思 （（group-think））是指由于群体高度倾向于寻求一致所导致的思考能力、事实检验和道德判断的退化12Orgazizational Behavior群体的消极现象群体的消极现象3、服从权威、服从权威服从权威（服从权威（obedience) 即按照他人命令行动的行为即按照他人命令行动的行为人们为什么服从权威？人们为什么服从权威？• 合法权力合法权力• 责任转移责任转移• 合理定义的情境合理定义的情境人们何时反抗权威？人们何时反抗权威？• 他人的支持他人的支持• 行为后果的反馈行为后果的反馈• 个性和道德发展水平高个性和道德发展水平高13Orgazizational Behavior工作团队工作团队1、工作团队和工作群体的区别、工作团队和工作群体的区别 群体群体 区别特征区别特征 团队团队 3~20人人 规模规模 少于少于10人人 广泛广泛 目标目标 具体具体 个人行为个人行为 责任责任 共同行为共同行为 个人个人 技能技能 互补互补 互不依赖互不依赖 绩效结果绩效结果 个人和集体的产品个人和集体的产品有力的明确的有力的明确的 领导角色领导角色 分享的分享的 14Orgazizational Behavior工作团队工作团队当前最流行的团队有两种类型当前最流行的团队有两种类型—— 长期的工作团队长期的工作团队和和临时的解决特殊问题的团队临时的解决特殊问题的团队 如果一个团队有权做出如何工作的决策，如果一个团队有权做出如何工作的决策， 它就被视为它就被视为自我管理型的团队自我管理型的团队。

有巨大产出的高绩效的团队有巨大产出的高绩效的团队——跨职能团队跨职能团队 由远距离的成员组成、完成以知识为基础的任务由远距离的成员组成、完成以知识为基础的任务 的团队的团队——虚拟团队虚拟团队现代工作场所中的团队：现代工作场所中的团队：15Orgazizational Behavior工作团队工作团队2、团队有效性的模型、团队有效性的模型组织文化组织文化团队设计团队设计奖励奖励内部团队过程内部团队过程边界管理边界管理绩效绩效成员满意度成员满意度团队学习团队学习外人满意度外人满意度背景背景团队运作团队运作团队有效性团队有效性16Orgazizational Behavior工作团队工作团队3、启动团队、启动团队步骤一：挑选团队成员步骤一：挑选团队成员Ø 人数人数Ø 资源资源——专业技能专业技能 ——人际关系能力人际关系能力 ——解决问题能力和决策能力解决问题能力和决策能力17Orgazizational Behavior工作团队工作团队步骤二：确定角色和职责步骤二：确定角色和职责•团队领导者：团队领导者：团队领导者：团队领导者：培育团队的发展 •团队顾问：团队顾问：团队顾问：团队顾问：在组织内部支持团队 •促进者促进者促进者促进者：：安排和主持团队会议 •支持者支持者支持者支持者：：在推动团队文化上给领导者和促进者以支持 •文书或记录员：文书或记录员：文书或记录员：文书或记录员：在团队会议中做记录 18Orgazizational Behavior工作团队工作团队步骤三：步骤三：制定团队的目标与章程制定团队的目标与章程 •团队使命与目标 •各项职责 •确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户 （边界管理）•成功的度量标准 •指导团队行为的规范 19Orgazizational Behavior工作团队工作团队步骤四：确定决策原则步骤四：确定决策原则•一致原则一致原则•多数原则多数原则•小组决定小组决定 •领导者参考他人意见做出决定领导者参考他人意见做出决定 20Orgazizational Behavior工作团队工作团队3、关于群体决策、关于群体决策决策者决策者决策效果决策效果问题性质问题性质 准确准确 速度速度 创造性创造性 可接受性可接受性思考型思考型 判断型判断型 任务型任务型 人际型人际型个体个体 * * * 群体群体 * * * * *个体决策与群体决策的对比个体决策与群体决策的对比个体决策与群体决策的对比个体决策与群体决策的对比21Orgazizational Behavior 改进团队决策的方法改进团队决策的方法•在团队启动时，尽快使成员熟悉并相互了解在团队启动时，尽快使成员熟悉并相互了解•绘制团队与外人的关系图绘制团队与外人的关系图•采用结构化的决策技术：头脑风暴、具名群体技术采用结构化的决策技术：头脑风暴、具名群体技术•角色扮演克服从众：角色扮演克服从众：“魔鬼代言人魔鬼代言人”、、“反对者反对者”•“尝试错误尝试错误”——在行动中决策在行动中决策•剧情建构剧情建构——假设各种可能性，准备应变性、替代性假设各种可能性，准备应变性、替代性的方案的方案•两手准备两手准备——最佳方案和备选方案最佳方案和备选方案工作团队工作团队22Orgazizational Behavior有效的领导有效的领导制定计划和预算制定计划和预算设定方向设定方向组织和调控人员组织和调控人员团结成员团结成员控制和解决问题控制和解决问题激励和鼓舞激励和鼓舞短视的短视的远视的远视的集中于系统和结构集中于系统和结构 集中于人集中于人询问如何和何时询问如何和何时询问什么和为什么询问什么和为什么复制和模仿复制和模仿起源与创造起源与创造维持维持发展发展正确地做事正确地做事做正确的事做正确的事1、什么是领导？、什么是领导？23Orgazizational Behavior特质论特质论领导行为领导行为权变领导权变领导领袖魅力领袖魅力归因理论归因理论交换理论交换理论交易型交易型 领导领导变革型变革型 领导领导30,40年代年代50,60年代年代70年代年代80年代的转折年代的转折90年代年代2、关于领导的理论、关于领导的理论领导替代领导替代有效的领导有效的领导24Orgazizational Behavior1））领导行为及权变理论领导行为及权变理论员员工工取取向向参与式参与式放任式放任式授权式授权式命令式命令式指导式指导式推销式推销式• 员工取向还是工作取向（近距离和远距离）员工取向还是工作取向（近距离和远距离）• 4种典型的领导行为风格种典型的领导行为风格有效的领导有效的领导任务取向任务取向25Orgazizational Behavior领导绩效领导绩效 情境有利情境有利关系取向型领导关系取向型领导工作取向型领导工作取向型领导领导与成员的关系领导与成员的关系任务结构性任务结构性职位权力职位权力差差低低小小差差低低大大差差高高小小差差高高大大好好低低小小好好低低大大好好高高小小好好高高大大情境不利情境不利费德勒领导权变模型（费德勒领导权变模型（Fiedle contingency model,1967Fiedle contingency model,1967））26Orgazizational Behavior关关系系取取向向高高低低任务取向任务取向高高成熟成熟不成熟不成熟授权授权R4R4参与参与R3R3 推销推销R2R2指示指示R1R1R4R4能干能干能干能干想干想干想干想干R3R3能干能干能干能干不想干不想干不想干不想干R2R2不能干不能干不能干不能干想干想干想干想干R1R1不能干不能干不能干不能干不想干不想干不想干不想干情境领导理论（情境领导理论（situational leadership theory, Hersey & Blanchard) 27Orgazizational Behavior领导领导-成员交换理论（成员交换理论（leader-member exchange,LMX, G.Graen) 领导者领导者下属下属1下属下属3下属下属2下属下属4下属下属5下属下属6圈内圈外正式关系和管理正式关系和管理•更高水平的自我效能感更高水平的自我效能感•承诺责任，更努力承诺责任，更努力•外倾的个性外倾的个性•双方的相似性双方的相似性信任信任沟通沟通资源资源2）领导者和追随者）领导者和追随者更高的绩效更高的绩效更高的满意度更高的满意度 28Orgazizational Behavior差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002））组织成员归类模式组织成员归类模式组织组织成员成员关系疏远关系疏远关系亲密关系亲密忠诚度低忠诚度低忠诚度高忠诚度高胜任力强胜任力强胜任力弱胜任力弱忠诚度高忠诚度高胜任力强胜任力强胜任力强胜任力强胜任力强胜任力强胜任力弱胜任力弱胜任力弱胜任力弱胜任力弱胜任力弱忠诚度低忠诚度低类别类别1：经营核心：经营核心类别类别2：业务辅佐：业务辅佐类别类别5：事业伙伴：事业伙伴类别类别4：不肖子弟：不肖子弟类别类别3：恃才傲物：恃才傲物类别类别7：防范对象：防范对象类别类别8：边缘人员：边缘人员类别类别6：耳目眼线：耳目眼线 29Orgazizational Behavior差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002））自己人意识与自己人意识与差异管理差异管理组织行为变项组织行为变项自己人自己人--------- -------外人外人管理哲学管理哲学 Y X亲密感亲密感 高高 低低义务感义务感 高高 低低吸引力吸引力 强强 弱弱信任感信任感 高高 低低上下关系上下关系 契合契合 不契合不契合决策参与决策参与 多多 少少双向沟通双向沟通 多多 少少授权幅度授权幅度 大大 小小对待态度对待态度 慈爱慈爱 严厉严厉雇用期限雇用期限 终生终生 短期短期升迁速度升迁速度 快快 慢慢升迁幅度升迁幅度 大大 小小训练机会训练机会 多多 少少生涯规划生涯规划 有有 无无1、情感依附、情感依附2、领导作风、领导作风3、雇佣关系、雇佣关系30Orgazizational Behavior组织行为变项组织行为变项自己人自己人--------- -------外人外人层次层次 高高 低低核心核心 核心核心 外围外围功能功能 重要重要 不重要不重要工作结构工作结构 模糊模糊 清晰清晰 角色弹性角色弹性 大大 小小绩效控制绩效控制 宽松宽松 严密严密奖励标准奖励标准非绩效取向非绩效取向 绩效取向绩效取向奖励水准奖励水准 高高 低低其他资源其他资源 多多 少少工作满足感工作满足感 高高 低低角色服从性角色服从性 高高 低低组织承诺组织承诺 高高 低低组织公民行为组织公民行为 高高 低低流动性流动性 低低 高高4、组织结构、组织结构5、工作设计、工作设计6、资源分配、资源分配7、工作态度、工作态度31Orgazizational Behavior差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）） 差序式领导方式，表现为企业内部的管理运作不是根植差序式领导方式，表现为企业内部的管理运作不是根植于明确的规章制度和完善的管理机制，而是以老板与成员间于明确的规章制度和完善的管理机制，而是以老板与成员间的的“关系关系”为依据。

差序式领导的用人原则，首先考虑的是血为依据差序式领导的用人原则，首先考虑的是血缘关系、亲缘关系、地缘关系、同学关系、朋友关系，重要缘关系、亲缘关系、地缘关系、同学关系、朋友关系，重要职位更是依照职位更是依照“差序格局差序格局”的原则取舍的原则取舍 这种领导方式对组织这种领导方式对组织HRM具有极大的影响，在具体的具有极大的影响，在具体的HRM的职能上，这种由的职能上，这种由“关系关系”产生的内外差异，导致了产生的内外差异，导致了人力资源管理的有效性大打折扣人力资源管理的有效性大打折扣32Orgazizational Behavior3））领导替代论领导替代论领导替代和中和（领导替代和中和（Kert & Jermier) 经验、能力和训练经验、能力和训练 任务领导的替代任务领导的替代 专业导向专业导向 任务和支持领导的替任务和支持领导的替代代对组织奖励的淡然对组织奖励的淡然 任务和支持领导的中和任务和支持领导的中和下下属属特特征征结构的、常规的结构的、常规的 任务领导的替代任务领导的替代 任务本身的反馈任务本身的反馈 任务领导的替代任务领导的替代内源性满意的任务内源性满意的任务 支持领导的替代支持领导的替代正规化正规化 任务领导的替代任务领导的替代 集权型组织集权型组织 任务和支持领导的替代任务和支持领导的替代领导者位置权力低领导者位置权力低 任务和支持领导的中和任务和支持领导的中和领导与下属空间上的距离领导与下属空间上的距离 任务和支持领导的中和任务和支持领导的中和任任务务特特征征组组织织特特征征33Orgazizational Behavior领导替代论的启示：领导替代论的启示：• 领导的某些情境因素也许替代和阻碍了领导对领导的某些情境因素也许替代和阻碍了领导对下属的影响，亦即有些事情是超出领导者控制下属的影响，亦即有些事情是超出领导者控制的的——领导对人们并没有神秘的力量领导对人们并没有神秘的力量• 替代观点并不否定领导，但说明领导是可以通替代观点并不否定领导，但说明领导是可以通过下属来实现的过下属来实现的——人们可以自己领导自己人们可以自己领导自己34Orgazizational Behavior3、成功有效的管理者（领导者）、成功有效的管理者（领导者）• 他们做什么？他们做什么？• 什么是成功？什么是成功？ 什么是有效？什么是有效？• 他们需要什么技能？他们需要什么技能？35Orgazizational Behavior 经理角色经理角色 人际关系类人际关系类 信息类信息类 决策制定类决策制定类 挂名首脑挂名首脑 监听者监听者 企业家企业家 领导者领导者 传播者传播者 故障排除者故障排除者 联络员联络员 发言人发言人 资源分配者资源分配者 协调人或谈判者协调人或谈判者• 管理者做什么？管理者做什么？Henry Mintzberg 的管理者角色理论的管理者角色理论36Orgazizational Behavior管理者的活动分类（管理者的活动分类（Luthans, F.)日常沟通日常沟通传统管理传统管理社交活动社交活动人力资源管理人力资源管理交流信息交流信息处理案头文件处理案头文件计划计划决策决策监控监控政治活动政治活动与外界的接触与外界的接触激励激励/强化强化纪律纪律/奖惩奖惩处理冲突处理冲突分派工作分派工作培训培训/发展发展成功的管理者成功的管理者有效的管理者有效的管理者+ **+**+**快速晋升快速晋升团队绩效团队绩效满意度满意度承诺感承诺感37Orgazizational Behavior启示：启示：• 许多管理者渴望成功而不是变得有效许多管理者渴望成功而不是变得有效• “化粪池综合症化粪池综合症”(cesspool syndrome) ：：使不优秀的人成功地晋升使不优秀的人成功地晋升• 有效的领导来自于人本倾向的活动有效的领导来自于人本倾向的活动——沟沟通和人员管理通和人员管理• 成功管理者和有效管理者的行为不相吻合，成功管理者和有效管理者的行为不相吻合，甚至截然相反甚至截然相反——它能帮助你认识组织绩效它能帮助你认识组织绩效问题所在吗？问题所在吗？38Orgazizational Behavior• 领导者需要什么技能？领导者需要什么技能？早期：早期：业务能力、人际能力、概念能力业务能力、人际能力、概念能力最新的技能：最新的技能： 1、文化敏感性和适应性、文化敏感性和适应性 2、沟通技能、沟通技能 3、人力资源开发技能、人力资源开发技能 4、创造性解决问题、创造性解决问题 5、学习的自我管理、学习的自我管理39Orgazizational Behavior• 如何影响下属？如何影响下属？如何影响下属？如何影响下属？1、品质和涵养、品质和涵养2、能力和经验、能力和经验3、出色的个人履历、出色的个人履历4、建立个人关系、建立个人关系5、给与下属期望和信任、给与下属期望和信任6、做决策并承担责任、做决策并承担责任7、你的时间越多、工作越少，权威性就越强、你的时间越多、工作越少，权威性就越强8、冷静接受坏消息、冷静接受坏消息9、每次说一次、每次说一次“不不”，权威性就会增加一点，权威性就会增加一点10、双脚要站稳，态度要坚定、双脚要站稳，态度要坚定40Orgazizational Behavior• 如何获得上级信任？如何获得上级信任？如何获得上级信任？如何获得上级信任？1、适时表现你的全局观、适时表现你的全局观2、考虑老板的立场、考虑老板的立场——让他高兴让他高兴3、少说多做、少说多做4、让上级了解你的绩效、让上级了解你的绩效5、反对意见要有建设性，不要背后批评、反对意见要有建设性，不要背后批评6、要诚实可靠，要有器量、要诚实可靠，要有器量7、按其喜欢的方式提供信息和沟通、按其喜欢的方式提供信息和沟通8、不要羞于表达自己的兴趣和期望、不要羞于表达自己的兴趣和期望41Orgazizational Behavior第第4讲讲 组织行为的分析组织行为的分析组织沟通组织沟通权力与政治权力与政治文化与行为文化与行为42Orgazizational BehaviorThe Organizational System LevelThe Organizational System Level（组织行为）（组织行为）（组织行为）（组织行为）Human resourcepolicies andPracticesHRM政策与实践政策与实践OrganizationalCulture组织文化组织文化Workdesign and Stress工作设计和压力工作设计和压力Organizationstructure组织结构组织结构ProductivityAbsenceTurnoverSatisfaction43Orgazizational Behavior权力权力 (power) — 在一种社会关系中，一个行为者无需在一种社会关系中，一个行为者无需他人同意而做出决定的能力。

他人同意而做出决定的能力强制性的影响力强制性的影响力”权威权威 (authority) — 控制他人的权力被接受、支持，控制他人的权力被接受、支持，并认为正当和必要亦称并认为正当和必要亦称“合法权力合法权力”影响影响 ( influence) — 以通常的方式改变他人的能力，以通常的方式改变他人的能力，他人行为的改变并非强制的结果他人行为的改变并非强制的结果政治政治 (politics) — 获得和行使权力的过程获得和行使权力的过程一、权力与政治一、权力与政治44Orgazizational Behavior权力如何产生？权力如何产生？AB资源资源依赖依赖权力权力• 重要性重要性• 稀缺性稀缺性• 不可替代不可替代45Orgazizational Behavior权力的基础（权力源）（权力的基础（权力源）（French,J. & Raven, B.)五种权力五种权力1、强制权力依赖关系基于恐惧产生、强制权力依赖关系基于恐惧产生2、奖赏权力依赖关系基于收益产生、奖赏权力依赖关系基于收益产生3、合法权力依赖关系基于地位和角色、合法权力依赖关系基于地位和角色4、专家权力依赖关系基于专业知识、专家权力。

依赖关系基于专业知识5、崇拜权力（参照权力）基于个人魅力、崇拜权力（参照权力）基于个人魅力A的权力的权力对对B的影响的影响顺从顺从认同认同内化内化46Orgazizational Behavior组织中的实际问题组织中的实际问题根据组织成员所具有的知识和内在动机，确认他根据组织成员所具有的知识和内在动机，确认他们应该拥有的权力，并将权力下放给他们们应该拥有的权力，并将权力下放给他们 被授权者拥有被授权者拥有“在自己的责任范围内进行决策在自己的责任范围内进行决策而不需要另一个人的许可的权力而不需要另一个人的许可的权力”a.雇员被鼓励运用其主动性和创造性雇员被鼓励运用其主动性和创造性b.向被授权的雇员提供资源向被授权的雇员提供资源 ————授权授权授权授权47Orgazizational Behavior————政治行为和道德规范政治行为和道德规范政治行为和道德规范政治行为和道德规范政治行为是指一个人特定工作要求之外的行为，其目的政治行为是指一个人特定工作要求之外的行为，其目的是影响或试图影响组织内利益的分配是影响或试图影响组织内利益的分配• 拒绝给决策人提供信息• 泄漏信息给不该得到信息的人• 传播流言• 结党营私，建立小帮派• 游说他人赞同或反对某人或某事• 印象整饰• 重复工作、消极怠惰却似在为组织效力• 行贿政治的观点可以帮助你解释组织中看似不太合理的行为政治的观点可以帮助你解释组织中看似不太合理的行为48Orgazizational Behavior政治行为的道德规范政治行为的道德规范政治行为有助于组织的发展吗？政治行为是否有损他人的权利？政治行为公平、公正吗？不道德否是不道德不道德是是道德道德否49Orgazizational Behavior什么样的组织有更多的政治行为？什么样的组织有更多的政治行为？什么样的组织有更多的政治行为？什么样的组织有更多的政治行为？• 低信任度低信任度• 分工不明分工不明• 工作绩效评估机制不完善工作绩效评估机制不完善• 奖金分配不均衡奖金分配不均衡• 决策机制不民主决策机制不民主• 工作压力太大工作压力太大• 高层管理者通过政治行为取得成功高层管理者通过政治行为取得成功50Orgazizational Behavior————权力与性骚扰权力与性骚扰权力与性骚扰权力与性骚扰性骚扰是指以令人厌恶的亲近和过分的要求向异性性骚扰是指以令人厌恶的亲近和过分的要求向异性表示好感，有意无意地表示好感，有意无意地 口头或身体上进行的性侵犯。

口头或身体上进行的性侵犯权力是理解和分析性骚扰问题的核心概念权力是理解和分析性骚扰问题的核心概念对多数骚扰者而言，它是权力游戏，目的是对多数骚扰者而言，它是权力游戏，目的是让被骚扰者知道自己的位置；是骚扰者错误让被骚扰者知道自己的位置；是骚扰者错误表现自我的一部分表现自我的一部分51Orgazizational Behavior组织沟通中的信息流（图示）组织沟通中的信息流（图示）二、组织沟通二、组织沟通52Orgazizational Behavior u下行沟通下行沟通 组织中最强大、最重要的沟通流程组织中最强大、最重要的沟通流程n内容：内容：组织决策、规章制度及其解释依据、工作目标和要求、组织决策、规章制度及其解释依据、工作目标和要求、对工作业绩的反馈等经营管理中正式的、可靠的和严肃的内容对工作业绩的反馈等经营管理中正式的、可靠的和严肃的内容n媒介：媒介：文件、通知、手册、报告、会议、面谈、口头指示等文件、通知、手册、报告、会议、面谈、口头指示等n常见问题：常见问题： 1. 复杂的职权结构和层次过多复杂的职权结构和层次过多2. 非参与式的管理模式非参与式的管理模式 3. 高层对沟通的忽视高层对沟通的忽视4. 管理层缺乏沟通技巧管理层缺乏沟通技巧5. 管理层把信息作为权力和工具管理层把信息作为权力和工具6. 传递中的过滤和曲解传递中的过滤和曲解 流程分析流程分析53Orgazizational Behavior u上行沟通：上行沟通：是评价一个组织气氛的关键内容是评价一个组织气氛的关键内容 n内容：内容：主要是下级的工作汇报、工作总结、当前存在的问题、主要是下级的工作汇报、工作总结、当前存在的问题、工作行为和反应、申诉、建议和意见等等工作行为和反应、申诉、建议和意见等等 n媒介：媒介：口头汇报、交谈、书面工作总结、座谈会、意见书等。

口头汇报、交谈、书面工作总结、座谈会、意见书等n常见问题：常见问题： 1.下级报喜不报忧下级报喜不报忧2.过滤和扭曲过滤和扭曲3.沟通链上出现瓶颈沟通链上出现瓶颈4.上下级关系缺乏信任和真诚上下级关系缺乏信任和真诚54Orgazizational Behavior u平行沟通平行沟通 代表沟通者之间的共事关系代表沟通者之间的共事关系 n内容：内容：工作协调、减少摩擦、信息共享、深化情感等等工作协调、减少摩擦、信息共享、深化情感等等n媒介：媒介：跨部门的横向沟通常采用跨部门的横向沟通常采用会议会议、、报告等形式而对于报告等形式而对于部门内员工的横向沟通，更多地使用口头交谈、备忘录、工作部门内员工的横向沟通，更多地使用口头交谈、备忘录、工作日志等形式而对于部门员工与其他部门管理者的沟通，使用日志等形式而对于部门员工与其他部门管理者的沟通，使用面谈、信函和备忘录比较合适面谈、信函和备忘录比较合适 n障碍：障碍：1.部门化部门化2.空间距离空间距离3.公司结构或战略中主次之分公司结构或战略中主次之分4.人际、群际间的竞争和冲突人际、群际间的竞争和冲突55Orgazizational Behavior 改进下行沟通改进下行沟通首先应从高层管理者做起，所有阶层的员工都想听到高层的观点、首先应从高层管理者做起，所有阶层的员工都想听到高层的观点、希望和鼓励，如同他们希望高层也能倾听他们一样。

建立良好信任希望和鼓励，如同他们希望高层也能倾听他们一样建立良好信任和沟通关系的声音必须来自上层和沟通关系的声音必须来自上层其次，来自上层的信息必须是确实可靠的，不管是好消息还是坏消其次，来自上层的信息必须是确实可靠的，不管是好消息还是坏消息都必须是真实的、明确的信息在某一情况下可能有一个意义，息都必须是真实的、明确的信息在某一情况下可能有一个意义，在另一情况下可能是另一个意义，因此应当使信息明确、简洁，更在另一情况下可能是另一个意义，因此应当使信息明确、简洁，更不要有意隐藏某种意义不要有意隐藏某种意义另外，利用多种信道、使用多种方式进行沟通如一个电脑公司的另外，利用多种信道、使用多种方式进行沟通如一个电脑公司的主管每月和他的员工举行讨论会，每月在公司的刊物上发布公司的主管每月和他的员工举行讨论会，每月在公司的刊物上发布公司的最新消息福特汽车最新消息福特汽车CEO纳瑟创造了纳瑟创造了““让我们谈谈生意吧！让我们谈谈生意吧！””（简称（简称交谈时间）的沟通方式交谈时间）的沟通方式 56Orgazizational Behavior 成功的组织沟通效果来自下行和上行沟通的平衡成功的组织沟通效果来自下行和上行沟通的平衡。

（（1））定期实施员工调查（方谈）可了解员工对组织和工作的感定期实施员工调查（方谈）可了解员工对组织和工作的感觉；觉； （（2））设立员工意见箱（布告板），允许员工提出问题和看法，设立员工意见箱（布告板），允许员工提出问题和看法，并得到高层管理者的解答；并得到高层管理者的解答； （（3））恳谈会制度，定期举行高层管理者与员工的座谈会，进行恳谈会制度，定期举行高层管理者与员工的座谈会，进行对话和交流；对话和交流； （（4））公司内部刊物（内联网）设立有关栏目，对员工的疑问予公司内部刊物（内联网）设立有关栏目，对员工的疑问予以解答；以解答； （（5））开发申诉程序，使员工的不满及时得到处理；开发申诉程序，使员工的不满及时得到处理； （（6））对管理者的沟通技能进行培训，重视面对面的交流对管理者的沟通技能进行培训，重视面对面的交流促进上行沟通促进上行沟通57Orgazizational Behavior 改进平行沟通改进平行沟通（（1 1））建构真实的组织结构图，标明职权关系建构真实的组织结构图，标明职权关系2 2））畅通沟通渠道，减少员工方面的不必要猜疑畅通沟通渠道，减少员工方面的不必要猜疑。

3 3））准确制定个人的工作说明，使每一个员工明确知道自己的工作内容、准确制定个人的工作说明，使每一个员工明确知道自己的工作内容、 方法及工作关系，列出垂直和平行的沟通关系，并创造条件促进沟通方法及工作关系，列出垂直和平行的沟通关系，并创造条件促进沟通4 4））鼓励定期的会议或其他交流信息的方式如果部门间能定期举行会议，鼓励定期的会议或其他交流信息的方式如果部门间能定期举行会议， 互通情况，会减少传言的消极影响互通情况，会减少传言的消极影响5 5））组织需要对冲突进行有效的管理：组织需要对冲突进行有效的管理： 高层管理者的职权控制；发挥联络员高层管理者的职权控制；发挥联络员或委员会的作用；运用隔离法和缓或委员会的作用；运用隔离法和缓冲法；谈判；咨询第三方或顾问冲法；谈判；咨询第三方或顾问6 6）发挥非正式群体或组织的沟通作用发挥非正式群体或组织的沟通作用 58Orgazizational Behavior沟通媒介沟通媒介1、电子沟通、电子沟通优点：优点：速度快，成本低，信息共享最适合发布不需要复杂速度快，成本低，信息共享最适合发布不需要复杂 交换和及时反馈的信息交换和及时反馈的信息缺点：缺点：难以解决需要面对面交流的复杂问题，无法采集非语难以解决需要面对面交流的复杂问题，无法采集非语 言线索，不适合传递机密、解决冲突和谈判言线索，不适合传递机密、解决冲突和谈判后果：后果：侮辱他人、肮脏信息、破坏协议、信息泛滥、告密；侮辱他人、肮脏信息、破坏协议、信息泛滥、告密； 信息是个人的，但它却属于系统的拥有者信息是个人的，但它却属于系统的拥有者在某大型办公设备公司，使用电子邮件：在某大型办公设备公司，使用电子邮件： 人们打的时间减少了人们打的时间减少了80%，， 办公室之间的信件减少了办公室之间的信件减少了94%，， 复印件较少了复印件较少了60% ，， 备忘录较少了备忘录较少了50% 某网站每月某网站每月7万万5千人次访问，千人次访问，他们从中收集的信息如用传统他们从中收集的信息如用传统方法大约需要方法大约需要32年年59Orgazizational Behavior 听听 说说 读读 写写习得顺序习得顺序 第一第一 第二第二 第三第三 第四第四运用比例运用比例 45% 30% 16% 9%所受教育所受教育 最少最少 较少较少 较多较多 最多最多语言沟通（理解和表达）的语言沟通（理解和表达）的4个技能比较个技能比较2、语言沟通、语言沟通60Orgazizational Behavior• 口语比其他沟通方式更为有效更为方便；口语比其他沟通方式更为有效更为方便；• 它比书面语言对文明的发展更重要，因为许多社会群体它比书面语言对文明的发展更重要，因为许多社会群体 在没有书面系统的情况下也能发展和繁荣；在没有书面系统的情况下也能发展和繁荣；• 聋哑人比盲人更多地感到自己被排除在社会之外。

聋哑人比盲人更多地感到自己被排除在社会之外管理是个有声的世界，管理者的一半管理是个有声的世界，管理者的一半~3/4的时间用于口头信息的接收和发送的时间用于口头信息的接收和发送听听相对于相对于读读是更为基本的语言理解过程是更为基本的语言理解过程语言理解的两个基本过程语言理解的两个基本过程61Orgazizational Behavior读读——书面语言书面语言 仔细阅读仔细阅读 and 快速浏览快速浏览人们通常阅读的速度要比需要的慢人们通常阅读的速度要比需要的慢浏览浏览”——熟练者每分钟可处理熟练者每分钟可处理1万单词万单词“略读略读”——每分钟处理每分钟处理800~1500个单词个单词62Orgazizational Behavior1、换位思考的技巧、换位思考的技巧——使对方感到被重视使对方感到被重视2、表达积极期望、表达积极期望——使对方产生行动使对方产生行动3、礼貌用语和委婉表达、礼貌用语和委婉表达——向对方表示友善向对方表示友善4、处理推论和事实、处理推论和事实——保证传递正确的信息保证传递正确的信息5、批评和抱怨、批评和抱怨——更易让对方接受更易让对方接受6、弥补冒犯和后悔的话、弥补冒犯和后悔的话——不伤害对方不伤害对方7、恰当的幽默表达、恰当的幽默表达——润滑和智慧润滑和智慧语语 言言 表表 达达避免使用的词组避免使用的词组:• 你们总是你们总是/从未从未……• 你需要明白的是你需要明白的是……• 要有道理要有道理……• 冷静下来冷静下来!• 不用说不用说…….• 大多数人会大多数人会……• 坦率地对您讲坦率地对您讲……• 跟您说实话跟您说实话……63Orgazizational Behavior3、非语言沟通、非语言沟通•非语言同样承载丰富的信息非语言同样承载丰富的信息•非语言信息的表达常常是无意识的非语言信息的表达常常是无意识的•非语言沟通更好地表明情感和态度非语言沟通更好地表明情感和态度•非语言也是模糊的，信息的理解依赖情境非语言也是模糊的，信息的理解依赖情境•非语言沟通与文化密切相关非语言沟通与文化密切相关64Orgazizational BehaviorØ 身体姿态和动作身体姿态和动作Ø 身体接触身体接触Ø 面部表情面部表情Ø 眼神传达的语感眼神传达的语感Ø 着装着装Ø 语速语速Ø 音调音调Ø 音量音量Ø 声音补白声音补白Ø 人际距离人际距离 Ø 空间场地的使用空间场地的使用Ø 开放式和封闭式办公开放式和封闭式办公Ø 房间和室内陈设房间和室内陈设Ø 座位的选择座位的选择身体语言身体语言辅辅助助语语言言环境沟通环境沟通65Orgazizational Behavior三、文化与组织行为三、文化与组织行为什么是文化？什么是文化？文化文化-成果论成果论——人类所创造出来的一切物质的、人类所创造出来的一切物质的、 精神的产品；精神的产品；文化文化-模式论模式论——探究产品所表达的社会含义，并用以解释探究产品所表达的社会含义，并用以解释 经验和人们的行为。

经验和人们的行为文化如何起作用？文化如何起作用？1、文化只有生活于其中的人们才明白的、文化只有生活于其中的人们才明白的意义系统意义系统（规则和信念）（规则和信念）2、文化、文化引导引导生活于其中的人们生活得更好生活于其中的人们生活得更好3、但是人们、但是人们“相对相对自主自主地生活在文化中地生活在文化中”4、文化是、文化是习得习得的；的；文化密码像基因一样是以某种神秘的方式世代文化密码像基因一样是以某种神秘的方式世代相传的（王绍光，刘欣，相传的（王绍光，刘欣，2002）） 66Orgazizational Behavior文化差异何在？文化差异何在？（必须小心（必须小心,不要得出整个国家的刻版印象）不要得出整个国家的刻版印象） 精确的精确的成就成就归属归属模糊的模糊的感性的感性的集体主义集体主义个别主义个别主义普遍主义普遍主义个人主义个人主义中性的中性的 美美 美美 美美 美美瑞士瑞士 美美 中中 中中 中中 中中 中中 日日 日日 日日 日日 日日 德德 德德 德德 德德 德德 印尼印尼 法法 瑞士瑞士 西西 印尼印尼 澳澳 捷克捷克 捷克捷克 英英 英英瑞士瑞士 澳澳汤皮诺的文化维度汤皮诺的文化维度 (Fons Trompenaars)  英英 墨墨 新新 委委 委委 委委67Orgazizational Behavior管理者所体现的文化差异：管理者所体现的文化差异：瑞典人是瑞典人是“和事佬和事佬”，而中国商业领导者却持有，而中国商业领导者却持有“商场如战场商场如战场”得观点；得观点；在日本，许多重要事情都尽在不言中，而在法国却将辩论在日本，许多重要事情都尽在不言中，而在法国却将辩论作为一种娱乐形式；作为一种娱乐形式；德国商人被网络在结构化的环境中（德国商人被网络在结构化的环境中（Alles in Ordnung),却会在城市公园中以一次裸体日光浴来结束一天的生活。

却会在城市公园中以一次裸体日光浴来结束一天的生活68Orgazizational Behavior管理策略上的文化差异：管理策略上的文化差异：外部奖励和行为管理可以提高外部奖励和行为管理可以提高俄罗斯俄罗斯工厂工人的生产率，工厂工人的生产率，但参与式无效，而参与式是典型的但参与式无效，而参与式是典型的美国美国领导者的模式；领导者的模式；德国德国下属期待他们的领导作出决策而少向他们询问，德国人下属期待他们的领导作出决策而少向他们询问，德国人服从的比例要高于美国同行；服从的比例要高于美国同行；在在日本日本每周给团队中最优秀的员工发放奖金以建立激励系统，每周给团队中最优秀的员工发放奖金以建立激励系统，必将是个错误；必将是个错误；海尔在海尔在中国中国的公司每天要求团队中最差的员工公开自我批评，的公司每天要求团队中最差的员工公开自我批评，而它在美国的公司则把这种做法改为对最好的员工公开表扬；而它在美国的公司则把这种做法改为对最好的员工公开表扬；中国中国女性员工较女性员工较美国美国女性员工更少地知觉到女性员工更少地知觉到“玻璃天花板效应玻璃天花板效应”69Orgazizational Behavior美国人的关系学美国人的关系学美国人的关系学美国人的关系学露西露西 –凯拉韦凯拉韦《《何不带父母去上班？何不带父母去上班？》》：美国有个：美国有个奇怪的企业仪式，叫奇怪的企业仪式，叫“带女儿上班日带女儿上班日”，就是在一年的，就是在一年的某个日子，家长可以带女儿去上班，让女儿看看大人某个日子，家长可以带女儿去上班，让女儿看看大人是怎么工作的，在一个什么样的环境下工作。

女儿们是怎么工作的，在一个什么样的环境下工作女儿们不仅可以看，还可以享受人们在工作时所能享受的一不仅可以看，还可以享受人们在工作时所能享受的一切待遇为什么只有为什么只有“女儿女儿”而没有而没有“儿子儿子”？？——改为改为带我们的子女去上班带我们的子女去上班那他们的孩子呢？那他们的孩子呢？—— 带子女上班日带子女上班日那留下老人怎么办？那留下老人怎么办？——带老人孩子上班日带老人孩子上班日不行，有人有意见：除老人孩子外，还有不在本单位工作的不行，有人有意见：除老人孩子外，还有不在本单位工作的 其他人士呢！最终，这个特殊的日子被命名为其他人士呢！最终，这个特殊的日子被命名为 “ “带朋友上班日带朋友上班日带朋友上班日带朋友上班日” ”70Orgazizational Behavior•文明有强弱，文化无优劣文化反思的重点应文明有强弱，文化无优劣文化反思的重点应在引进与融会，而不在消灭和删刈以花匠的在引进与融会，而不在消灭和删刈以花匠的准则，最好的人参在花丛中不过是杂草；而以准则，最好的人参在花丛中不过是杂草；而以农人的眼光，最美的玫瑰在菜圃中也是野花。

农人的眼光，最美的玫瑰在菜圃中也是野花那么，在文化的园圃里，什么是一无是处的毒那么，在文化的园圃里，什么是一无是处的毒草呢？谁又有权力来充当文化的园丁呢？反思草呢？谁又有权力来充当文化的园丁呢？反思文化并不是一道证明题，并非只有成立或不成文化并不是一道证明题，并非只有成立或不成立，对或错这种两元的结论或选择立，对或错这种两元的结论或选择71Orgazizational Behavior组织实践问题一：组织文化组织实践问题一：组织文化什么是组织文化？什么是组织文化？组织文化如何对其成员起作用？组织文化如何对其成员起作用？ 创建文化创建文化维持文化维持文化改变文化改变文化管理管理方法和手段方法和手段组织成员的行为组织成员的行为72Orgazizational Behavior组织实践问题二：文化差异与管理移植组织实践问题二：文化差异与管理移植丰田创始人：“日本和美国的管理有95%是相同的，而在所有重要方面都是不同的73Orgazizational Behavior管理移植中的争论：普遍性与特殊性管理移植中的争论：普遍性与特殊性（convergence vs divergence debate） 收敛假说——存在经营管理“铁则”，不受文化的影响发散假说——经营管理镶嵌在文化背景下，任何模式 都会因文化而异权变：权变：技术系统财务管理人员管理市场营销普遍性特殊性74Orgazizational Behavior。