华为电气服务营销策略精选.doc

华为电气服务营销策略华为电气服务营销策略第三章华为电气及服务产品介绍 3.1 华为电气介绍 华为电气作为一家网络能源（网络通信动力）设备供应商，经过近 20 年的发展 壮大，目前已成为了国内该行业的领头羊 3.1.1 华为电气概况 华为电气的前身是华为公司的子公司“华为电气” 华为电气的主要产品包括通信 电源、机房监控系统、中小型 UPS、变频器等公司在建立之初就与华为的核心 业务严格分离，作为“事业部”存在，后来单独从“华为技术”分离出来，成立了“华 为电气股份有限公司” 2000 年 4 月，华为电气更名为“深圳安圣电气有限公司” ， 为出售做好了铺垫2001 年 5 月，美国 E 电气集团出资 7.5 亿美元正式并购安圣 电气，并于 2001 年 10 月交接完毕华为称出售安圣电气的目的在于转让和剥离 所有非核心业务和产品，把主要精力、资源专注于自己的核心领域，特别是向数 据通信、移动通信领域迈进不过出售的深层次原因还是基于资金层面的考虑， 当时科网泡沫的破灭给整个网络通信行业造成了较大冲击，华为出售子公司也有 “过冬”的考虑 美国 E 电气集团希望通过此次收购来确立它在全球网络能源领域的霸主地位， 它很看重安圣电气在电力电子研究方面的人才资源和强大的市场、服务平台，通 过收购快速占领中国市场。

美国 E 电气公司首席执行官 David N.Farr 在并购声明 中也表示：并购安圣电气并不仅仅是看中其良好的赢利能力，而更重要的是看重 其在中国电信市场经过多年打拼积累下来的宝贵的技术实力、生产能力、销售经 验及服务资源 美国 E 电气集团创建于 1890 年，总部设在美国圣路易斯市，为世界 500 强企 业经营领域涉及网络能源、过程控制、工业自动化、环境优化技术、家电和工 具五大领域集团业务遍布全球 150 多个国家，在世界各地拥有 60 多家子公司及 10 11 万名员工，2010 财年的销售额达 210 亿美元 华为电气是美国 E 电气集团在中国设立的全资子公司，在国内设有 30 个分公司及 31 个客户服务中心华为电气拥有业界领先的网络能源研发、制造、市场及服务平台 华为电气致力于将科技与应用工程技术完美结合，致力于为客户提供最有竞争力的 3G 解决方案、动态数据中心解决方案、IT 网络能源解决方案以及新能源、新技术解 决方案，致力于为客户创建竞争优势华为电气产品涉及通信电源、BMP 印刷板板装 电源、CP 客户定制电源、UPS 不间断电源、机房专用精密空调、电力操作电源、 太阳能和风能、户外一体化通信机房系统、服务器机柜系统、ATS 自动切换系统、 STS 静态切换开关、低压配电柜、SPM 服务器电源管理系统、动力及环境监控系统、 动力网保护产品等领域。

美国 E 电气集团完成并购“安圣电气”后，逐渐把其设在其它国家，特别是亚 太地区一些国家和地区的工厂迁到中国，在深圳宝安区建立了大型生产基地同 时，将中国供应链系统逐步建设成为全球供应链系统，为全球采购、生产供应中 心之一另外，中国区也成为全球研发中心之一，为全球承担研发任务为降低 生产、研发成本，提升产能以及扩大研发能力，近年来，华为电气先后在广东江门、 四川绵阳另外建立了两个生产基地，在西安设立了新的研发中心 在业务整合上，美国 E 电气集团把网络能源领域设在中国的各子公司、分支 机构逐步与安圣电气整合并更名为华为电气，形成一个统一的平台，共同发展例如原 Liebert、Astec、EES 等品牌在中国区的业务整合到华为电气平台，由原有较单 一的产品发展到现在非常全面的网络能源产品线近来，公司也在节能减排技术 上增加了投入，包括风能技术、太阳能电源、燃料电池以及机房智能通风等 3.1.2 华为电气的运作架构 华为电气以客户需求管理为导向，来组织公司的经营活动，运作架构如下：从以上的组织架构图可以看出，华为电气是典型的矩阵式管理结构，这种矩阵式 管理结构保证研发、制造、营销、服务均以客户为中心，全球资源共享，最快捷 地响应客户的需求。

3.1.3 华为电气近年来市场销售业绩 近年来，华为电气的市场销售业绩稳步提升，2005－2011 财年（Financial Year） 市场销售业绩如下[9]：（其中 FY11 为计划销售额）3.2 华为电气的服务产品 网络能源（网络通信动力系统）是计算机和通信网络非常重要的基础设施， 随着信息技术的飞跃发展，人们对其可用性、可靠性和稳定性的要求不断提高， 对相应的维护工作也提出了新的或更高的要求，这给网络运营企业与使用单位造 成了巨大的维护压力因此，通过专业的网络能源动力系统运维服务，提供优质 全面的解决方案，确保网络动力的高可靠性，使客户以有限的精力专注于核心业 务的发展，就成为网络能源维护的发展趋势为此，华为电气立足客户需求，将网络 能源产品前沿技术和华为电气管理与维护实践经验有机结合，推出了独立的服务产 品品牌——“动力前线” 3.2.1 基本服务项目 “动力前线”是华为电气在其网络动力一体化解决方案的基础上，为解决电信网 络和专有网络的动力运行维护难题而有针对性设计的服务产品 “动力前线”通过对 网络动力所有设备与环境维护要素的分析与标准化，形成多项基本动力维护操作 性标准单元――服务项目华为电气根据多年的动力维护经验、客户维护现状、维护模式和维护政策，对“动 力前线”服务项目进行了精心筛选、设计，形成了一系列面向客户的服务组合――E 系列 5 级标准化维护保障服务方案。

其中，高一级服务方案包含了低一级服务方案 的全部服务项目客户可以根据自身的实际情况和需要从标准服务方案中选取最 合适的方案，也可以采用“标准服务方案+单项服务项目”的方式自行定制解决方 案客户还可以为不同地位和级别的设备选择不同的维护保障服务方案，作到量 体裁衣，节约成本 标准化维护保障服务方案定义及关系如下图：3.2.4 工程解决方案 ⑴工程规划设计 该服务涵盖系统需求分析、规划设计、设备配置、施工图设计等包括以下 各系统：①低压配电及各子系统；②UPS 供电保障系统；③机房制冷系统及配套风 系统、水系统；④动力设备及环境监控系统；⑤服务器机柜及 IT 管理系统；⑥机 房其它配套系统，如机房规划、机房平面规划等⑵工程安装 服务内容包括： ①自有产品的安装调试(直流电源、UPS、配电柜、精密空调、监控等)； ②以自有产品为核心的配套安装(低压系统、空调配套风系统/水系统等)； ③机电系统工程总包(电气工程、空调暖通工程、监控系统等)； ④其它工程总包（太阳能、数据中心等） ⑶数据中心总包 数据中心总包服务包括： ①咨询服务――针对客户机房建设中面临的不同问题，凭借专业的知识和丰 富的经验，帮助客户找到解决问题的方法。

②规划服务――根据客户业务需求和未来发展趋势，提供整体机房规划； ③专业设计――对数据中心装修装饰、电气系统、空调新风、集中监控、综合布线及消防等子系统提供专业的设计方案，满足行业规范和业务要求； ④工程服务――高质量的项目管理、施工和服务保障，解决客户的后顾之忧；⑤专业、安 全、绿色的机房产品－严格控制成本，精心选择材料和设备，为 客户提供一个满足未来发展需要的数据中心⑶机房设施测试评估 机房设施测试与评估服务包括 4 个方面的内容： ①供电系统安全性评估； ②机房气流组织与热分布评估； ③机房电气环境评估； ④维护管理评估； ⑷人才培养与认证 ①提供人才评估、培养方案、培训交付和技能认证等全方位服务； ②为不同岗位的动力维护人员提供分级培养方案，协助建设理想的动力维护 与管理团队； ③为客户提供网络能源人才培养进阶式培训课程体系，通过一个级别的培训， 获得相关岗位认证资格；第四章华为电气服务营销内部环境分析 4.1 华为电气服务营销的发展历程 华为电气服务营销的由来是对过保修期故障设备的维修收费，发展历程经历了从 有偿服务到服务营销的转型 4.1.1 有偿服务的由来 在中国的电信行业，设备供应商提供免费服务曾经是普遍存在的现象。

虽然， 提供服务后收取费用是理所应当的事，但鉴于电信运营商的垄断地位和市场竞争 格局，国内电信设备供应商很难做到服务收费但是，随着电信市场的发展，免 费服务已经走到了尽头，有偿服务逐渐兴起[10]原因在于： ⑴设备利润下滑，无力供养免费服务：上世纪 80－90 年代中期，由于国外几 大知名品牌企业技术垄断，电信设备销售处于“暴利”时代，设备毛利率高达 70% 以上而当时没有任何一家本土设备供应商有实力和他们抗衡，因此不存在恶性 价格竞争为了占领市场，国内设备供应商在起步阶段基本上都采取免费服务模 式，这也成了业内惯例90 年代中后期以后，随着华为、中兴等本土电信设备供 应商的崛起，市场竞争加剧，设备利润迅速下滑，原来依靠设备利润来供养服务 的模式越来越困难，免费服务已成为供应商的沉重负担这一时期，华为成为了 国内设备供应商有偿服务的开拓者和领导者，其他国内设备供应商逐渐跟随 ⑵公平待遇要求：当时基本上都是国内设备供应商给过保修期设备提供免费 服务，而爱立信、西门子、诺基亚、朗迅、摩托罗拉、阿尔卡特等国外电信设备 巨头对过保设备都采取有偿服务模式这些国外大品牌供应商倚仗技术上的优势， 加上市场占有率较高，网络规模大，对运营商一般比较强势。

而国内设备供应商 当时处于市场起步阶段，没有这样的底气，但是随着产品技术不断发展和设备质 量的提升，他们也希望得到和跨国大公司相应的平等待遇 ⑶话语权提升：随着国内设备供应商在研发上的大量投入，技术水平大幅提 24 升，设备性能和质量逐步向国际先进水平靠拢，甚至有些性能指标超越了国际水 平市场占有率突飞猛进，网络覆盖也逐步达到了较大规模另外，他们在运营 商各个层面的关系也逐步稳固和提升，尤其以华为、中兴等为代表的国内设备供 应商开始在与客户端谈判中有更多更强的话语权，为有偿服务奠定了基础 经过 10 余年不断的“松土”和拓展，电信运营商开始逐渐接受并且认可有偿服 务，但各个地区的运营商对于有偿服务的接受和认知程度差异较大，沿海发达地 区接受较快，内陆欠发达地区相对较慢目前，仍然有一部分国内电信设备供应 商提供免费服务，或者部分免费服务，也有一些提供变相的免费服务等 4.1.2 有偿服务的发展 跟随华为公司整体战略，华为电气（华为电气前身）在 98 年底开始实行有偿服 务，当时主要是对过保设备实行服务收费收费模式有：⑴单次维护收费，即设 备修复后按照发生的人工和材料数量向客户收取费用；⑵维护保障收费（维保）： 对过保修期设备签订保修合同；⑶设备扩容和备件销售：客户设备增加配置或维 护需要而产生的备品备件销售。

华为电气初期的有偿服务具有以下特点和问题：⑴收费模式比较单一，且基本上 处于被动状态，基本上是能收到就收，收不到以后再说；⑵由于以前的免费惯例， 客户对服务收费还不适应，经常出现没有维护费用预算，或者有预算不打算支付 等现象；⑶费用标准定价过高，客户接受比较困难；⑷部分客户以减少市场份额 相要挟，服务收费导致客户满意度下滑，从而对产品市场销售产生一定的负面影 响⑸商务平台功能有限，当时公司总部设立的商务处理平台仅能进行简单的定价和合同处理，销售价格基本由服务人员把握，其他的管理功能很少⑹没有专 职服务销售人员，服务收费由服务人员兼任，一些服务人员沟通能力不足，不讲 策略以及方式简单，造成客户满意度下滑；⑺对服务人员进行服务收费考核，给 他们造成较大的压力，服务收费成为了影响他们工作业绩的主要指标，使他们把 更多的精力投入到服务收费，而对本职工作（对客户的服务）的关注却在减少； 另外，服务工程师在设备维护的过程中进行服务收费，既耗时又费力，造成服务 效率低下 4.1.3 从有偿服务到服务营销 自 98 年底实行有偿服务以来，上述问题逐步开始暴露，公司高层也开始考虑 25 对服务销售模式进行调整和完善。

2001 年底，华为电气被并购后改组为华为电气， 此时，。