飞利浦VS松下.doc

哈佛商学院 9－399－102作者：Christopher A.Bartlett Rev. April 27,1999 Strategic initiatives and organizational restructurings 战略筹划（创新）和组织重组飞利浦vs松下：为新一轮竞争作准备荷兰皇家飞利浦电子集团与日本松下电器株式会社在她们漫长的历史中遵循了非常不同的战略，导致两公司体现出截然不同的组织能力飞利浦的成功建立在其分布于全球的资产运营基本之上，而松下则将它的全球竞争力建立在日本本土集中、高效的运营基本上20世纪80年代，两公司都经历了对其历史竞争地位的重大挑战以及组织措施的重大变革，而在20世纪90年代，两公司都在为重新建立自己的竞争力而奋斗在21世纪来临之际，观测家们一方面在研究两公司已实行的大规模的战略与组织变革，另一方面在研究这些变革将会如何影响她们长期的竞争。

飞利浦：背景 1892年，Gerard Philips与她的爸爸在荷兰艾恩德霍芬成立了一间小型电灯泡工厂当她们的投资濒临失败时，Gerard的兄弟Anton加入了公司，Anton是一种优秀的销售员和经理，她的到来使得飞利浦在19成为欧洲第三大电灯泡生产商自创立开始，飞利浦就形成了关注员工的老式在艾恩德霍芬，飞利浦建立了公司公寓，支持教育，同步给员工提供良好的待遇，由此飞利浦招致了本地其她雇主的抱怨在19组建公司时,飞利浦将10%的赚钱留给了它的雇员技术能力与地区扩张当各个规模更大的电器厂商进行多元化时，飞利浦仍然只生产灯泡飞利浦的单一产品方略以及Gerard杰出的技术能力使得该公司获得了许多重大的创新成果公司的政策是一旦生产技术获得进步，就逐渐抛弃旧工厂，使用新的机器和工厂Anton将资产记录下来，并提取了足够的资金储藏用于旧设备的更新飞利浦还成为工业研究的领导者，创立了物理和化学实验室，不仅从事抽象的科学问题研究，同步还着力于生产问题的研究这些实验室发明了获得巨大商业成功的钨丝灯泡，该产品使飞利浦获得了可以与强大竞争对手相竞争的财务优势Christopher A.Bartlett专家编写了本案例，用于课堂讨论，而不是用来阐明在管理实践中与否有效。

有限的荷兰国内市场使飞利浦必须要向海外发展以获得足够支持其大规模生产的市场容量，因此在1899年，Anton聘任了飞利浦的第一种出口经理，不久公司的产品在多种国家进行销售，开拓了新市场，如日本、澳大利亚、加拿大、巴西以及俄国在19，电灯行业浮现生产能力过剩的迹象，飞利浦开始在美国、加拿大、法国以及其她容许公司联盟的国家成立销售机构，而其她职能仍然高度集中于艾恩德霍芬，在诸多国家，飞利浦为了进入本地市场而与本地公司成立合资公司飞利浦：组织进化飞利浦的一种初期老式是商业和技术活动既共享而又互相竞争Gerard是一种工程师，而Anton是一种商人，由此她们之间存在着微妙的竞争关系，譬如Gerard也许会努力去生产更多的产品，而不管Anton与否能把产品所有销售出去，反之亦然然而她们两人都相信强大的研发能力对于飞利浦的生存至关重要20世纪30年代末，估计到战争将要来临，飞利浦将其海外资产都转移到英国飞利浦以及北美飞利浦两个公司，同步还把公司的大多数重要实验室都搬到了英国萨里郡的Redhill，而公司的高层管理事务则转移到了美国各个国家的子公司由于有资产和资源的支持，同步又与母公司隔离，在战争期间变得更加独立。

二战中同盟国获得胜利后，由于飞利浦位于荷兰的大多数工业设施已被德国炸毁，公司管理当局决定凭借它在各国的子公司重新组织公司各国子公司在战争中大大提高了它们自主经营的能力，使得它们能较好地适应各国不同市场条件做出反映，这种能力成为飞利浦战后时期极有价值的资产譬如，当国际上有关电视的传播原则争论不休而不能达到合同时，各国应在不同的时间决定是采用PAL、SECAM还是NTSC原则；又如，消费者偏好和经济条件在每个国家都不同，在部分富裕的国家，能摆放在柜子里面的电视机也许才是，但在其她国家，可以灵活、随意摆放的电视机也许主导了市场；在英国，进入市场的唯一途径是开展租赁业务，而在更富有的国家，营销的重要挑战也许是克服民众对电视的偏见在此环境下，独立的各国子公司对于理解各国的差别并对这些差别做出反映具有突出的优势后来，各国子公司对本地市场的反映超过了营销的范畴，它们开始建立自己的技术能力，产品开发常常成为它们参与本地市场竞争的重要条件譬如，加拿大公司制造了飞利浦的第一台彩色电视机，澳大利亚公司制造了第一台立体声电视机，而英国公司制造了第一台具有文字电视广播功能的电视机各国子公司承当了财务、法律和管理方面的重要职责，而14个位于艾恩德霍芬的产品事业部则正式地承当了研发、生产、和全球配送的任务。

事实上，由于各国子公司有利控制着资产而产品事业部远离各国各自的运营事务，因而产品事业部的角色常常受到削弱而研发职能仍然独立，持续得到充足的研发资金，在欧洲和美国成立了八个独立实验室虽然飞利浦公司层的组织架构体现为地区/产品矩阵形式，但非常清晰的是，真正的权力是在各国子公司各国子公司直接向最高管理层报告，为了保证对各国子公司重要运营活动的控制，公司最高管理层已经由四人扩大到十人最高管理层强调要与高度自治的各国子公司常常进行互动，各国子公司要定期派专人到艾恩德霍芬提交赚钱报告飞利浦最高管理层成员多数具有多国海外工作经验，她们会常常走访各国子公司在1954年，飞利浦成立了国际事务委员会，正式拟定了各国子公司高层经理与公司最高管理层定期举办会议的制度在各国子公司内部，管理架构效仿了飞利浦兄弟出名的技术领导与营销领导相结合的模式，各国子公司一般是由一种技术经理和一种营销经理进行领导在某些地区，财务经理睬进入最高管理层中成立三人领导小组，以共同制定核心决策这种跨职能协调的能力在各国子公司的组织内部随处可见在前线部门，如产品团队中就涉及了来自技术部门和营销部门的初级经理，她们共同制定产品政策和实行管理活动。

跨职能协调还出目前产品集团的领导小组中，集团中的技术和营销人员每月进行会面以回忆工作进度并解决职能之间的分歧，最后，各国子公司的高档经理（涉及高层营销、技术和财务经理）回忆工作进度以保证产品的方向适应于该国市场的战略和优先性海外运营事务对于飞利浦有着压倒性的重要性，相应地海外子公司在飞利浦的管理层级中有着重要的地位，同步全球分布的海外子公司有着独特的吸引力，以上几种因素鼓励着飞利浦大量的经理人员承当广泛的海外工作，接受一系列为期两三年的职位这支由海外经理构成的精英群体将自己与各国子公司视作一种整体，因此在向公司高层管理者报告她们基于各地状况的观点时不会存在困难飞利浦：组织构造变革的尝试20世纪60年代，欧洲共同市场的建立消除了欧洲内部的贸易壁垒，动摇了维持独立海外子公司的理论基本新的晶体管和印刷电路板技术所需的生产规模比各国大多数工厂可达到的规模更大诸多飞利浦的竞争者正在将电子产品的生产基地搬到东亚、中美和南美这些低人力成本的地区；尽管飞利浦拥有诸多的技术创新成果，但它的新产品推广的能力却逐渐变弱在二十世纪六十年代，飞利浦发明了卡式录音带但却让它的日本对手占领了大多数市场十年后，飞利浦的研发机构开发了V卡式录像带格式，这种格式技术比SONY的Beta和松下的VHS格式都要先进，但飞利浦却不能成功地将该产品商业化。

事实上，北美飞利浦甚至回绝了V格式，而选择在松下的许可下使用其品牌生产和销售VHS录像带三年后，飞利浦公司被迫放弃其V格式，而生产VHS格式产品在三十年中，飞利浦的六任主席都曾尝试重组公司以解决飞利浦不断扩张的问题，然而直至20世纪90年代，飞利浦的财务业绩仍然不尽如人意，它的全球竞争力仍然值得怀疑参照表1和表2）70年代Van Reimsdijk and Rodenburg 的组织变革关注到《今日管理》所形容的“持续无益的进展”，飞利浦新任CEO Hendrick Van Reimsdijk成立了专责委员会制定有关辨别产品事业部和区域事业部职责的政策文献1971年在她们称之为“黄皮本”的报告中，列举了飞利浦矩阵组织构造的缺陷：缺少明确产品事业部和区域事业部之间关系的合同，在任何给定的状况中都不也许明确这应是哪一种事业部的责任…当公司的运作变得日益复杂时，这种组织形式只会减慢公司的反映速度在该报告的基本上，Van Reimsdijk建议重新平衡产品事业部和区域事业部管理上的关系，用她的话来说就是“抨击矩阵”她觉得飞利浦应提高生产规模，减少销售产品的种类，集中资源进行有限类别产品的生产，提高区域事业部之间的物流效率。

她还建议关闭效率最差的那些本地工厂，而将那些效率最高的工厂转为国际生产中心（IPC）,每一种国际生产中心都将供应多种区域事业部Van Reimsdijk但愿在采用这些措施后产品事业部经理们能获得比生产运作更多的控制权力由于关闭本地工厂存在政治上和组织上的困难，因此这些措施的实行进展缓慢，在70年代末，几种国际生产中心已经建立起来，但各国子公司还是同此前同样有势力与独立在70年代末，Van Reimsdijk的继任者Rodenburg博士继续深化前任CEO的改革她通过在集团总部和区域子公司中以单一经理制度替代技术和营销并行的领导制度加强了矩阵组织构造的简化，但公司里面还是存在权力斗争1982年Wisse Dekker 的组织变革出于对飞利浦反映缓慢以及财务业绩下滑的不满，Wisse Dekker 1982年成为CEO后，立即出台了新的全球战略考虑到飞利浦的日本对手的成本优势，她建立了更多的国际制造中心，并关闭缺少效率的工厂，特别是在欧洲大陆关闭了200个工厂中的40个她通过发售部分业务（如焊接、电缆和设备业务）以集中发展核心业务，另一方面收购了Grundig和Westinghouse在北美洲的电灯业务。

Dekker强调合伙，支持与其她公司制定技术共享合同，在海外生产中采用了联盟的方式为理解决公司机构反映缓慢的问题，她继续前任开始的行动，以单一经理制度替代技术和营销并行的领导制度，通过予以产品事业部正式的产品管理权力并规定各国子公司对本地赚钱负责，以继续“抨击矩阵”的行动她还通过精简最高管理层以提高其活力，引入具有丰富公司运作经验的董事，成立多种分委员会以解决棘手的具体问题最后，Dekker重新设计了产品筹划流程，流程中整合了各国子公司的需求，但予以全球产品事业部拟定长期产品方向的最后决定权然而，采用了以上措施后，飞利浦的销售仍继续下滑，且赚钱仍然停滞1987年Van der的组织变革当Cor Van der Klugt继任Dekker成为主席时，飞利浦长期保持的在电器消费品中的领导地位已被松下所取代，是当时世界电子消费品行业前十大公司里两家非日我司之一它的纯利润率介于1%到2%之间，不仅落后于通用电气的9%，甚至低于它好斗的日本对手4%的薄利Van der Klugt定下利润率目的为3%到4%，并把击败日本对手作为首要目的Van der Klugt认真分析了飞利浦的战略后，明确了飞利浦的核心业务（共享有关技术、具有战略上的重要性或是处在技术领导地位的业务）和非核心业务（不把成为世界性领导作为目的，且在需要时最后可以发售的辅助业务）。

在被确觉得核心业务的四项业务中有三项具有战略上的有关性，它们是电子元器件、消费电子产品、通讯及数据系统。