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卖场4大经典营销案例庄胜崇光百货―――北京百货业的“神话” 北京庄胜广场位于环线地铁宣武门站与地铁四号线黄金角，北接西单商业街南通菜市口商区，距天安门广场仅千米之遥，势成北京中心腹地著名繁华商业区域，属最具投资价值的北京市级商业中心地段是由百货商场、甲级写字楼、饭店、大型停车场组成的都市型综合广场，由北馆、中央和南馆三个各具特色的建筑物构成占地总面积37万平方米，总投资为5亿美元，分二期完成，建成后将成为北京又一繁华的商业热点 　　作为北京庄胜崇光第一期工程北馆百货商场经营面积8．4万平方米，已于1998年6月24日开业目前，南馆二期工程正在加紧施工，预计明年6月1日正式开业南馆将由庄胜崇光百货20年整租经营管理，开业后将与北馆动态共营，两馆整体面积将达13余万平方米，比商场现有面积增大近40％，将名副其实地成为北京中心首屈一指的超大型百货商场　　在解读这个商业神话之前先来看一下这样一组数据：1998年投资于最不为业界看好的北京城南并成立百货商场；2002年单店单日最高销售额达4360万元，客流量曾超50万人次，创全国单店单日销售之冠；2003年，就创下了14．1亿元的销售业绩，2004年再创新高，全年营业额达16．5亿元。

今年上半年营业额达到10．3亿元，比去年同期增长20％7年经营，屡开风气之先，创造“庄胜崇光商业新时代” 　　逆向思维：拓展企业生存空间 　　庄胜崇光百货是庄胜集团与国际知名商业品牌SOGO的组合，7年的发展历程，使庄胜崇光逐渐成为了北京市百货业的领军企业，伴随着经营中的不断创新与完善，在某种程度上已经为北京市的百货业竞争确立了全新的行业标准 　　庄胜崇光开业之初，并不为业界所看好，原因在于庄胜崇光选择营业区域的思维异于其他百货业同行1990年代，北京投资兴建的几家大商场都将目标锁定在人口相对稠密且生活质量较高的东、北城区当时，在南城生活水平和消费水平都较低的情况下，庄胜崇光首开先河地入主南城当时，业界对于南城的漠视态度以及当时流行于媒体的一些看法，都突现出在南城经营大商场的难度但是，庄胜崇光却逆势而行，谋定而后动，用经营业绩打消了业界和媒体的疑虑 商场在开业前三年实现了每年超过50％的营业额增长，自2000年度就结束了亏损，2002年上半年的利润额已达到1000万元，考虑到百货商场普遍的经营规律和庄胜崇光前期的巨额开办费用摊销，这种业绩水平是颇为罕见的 　　时间说明了一切，也证明了一切。

其实，庄胜崇光正是看到了南城这片商业空白地区，因为商机既有现实的，也有潜在的，把握现实机会固然重要，但洞悉潜在机会更胜一筹；每个商机既蕴含着有利因素，把握住有利因素固然重要，但化不利为有利更为关键知难行易，庄胜崇光百货正是看到了城南空白地区潜在的商机今天看来，正是这一关键的决策才真正开创了企业发展的空间实践证明，庄胜崇光在百货业内是一个很具创新意识的群体 　　争取顾客：扩大企业市场份额 　　商业活动的竞争归根结底是顾客资源的竞争争取到了顾客，就等于争取到了市场北京庄胜崇光百货在成立之初就以“最优质的商品，最体贴的服务，最方便的购物环境”为宗旨，精选世界各地产品，向消费者提供优质上乘的服务和惬意舒适的购物环境，展示其特有的生活文化气息 　　庄胜崇光在7年的经营中认识到，百货业的运作模式比较独特，围绕着一行业的创新行为都属于营销创新，而这方面的创新最容易被模仿，也最容易陷入价格战的泥潭基于此种考虑，庄胜崇光一方面尽量回避面对面的“短兵相接”，另一方面则不断地去拓展百货业本身的意义，做到真正地从消费者的需求出发，这一做法的结果是在激烈的竞争中逐渐获取了市场的主动权 　　在营销方面，庄胜崇光始终扮演着一个拓荒者的角色。

7年里他们是业界内所有创新手段的发起者，尽管每一个具体手段的实际效果并不一致，影响这些手段发挥作用的因素也各有不同但是，他们在营销领域首倡的精神理应受到商业运作领域的大力推崇 　　2002年庄胜崇光与中国银行合作开办庄胜崇光中银信贷消费卡信贷消费范围涵盖了庄胜崇光所有的经营品类和商品，这一举措不但简化了个人信贷消费申请手续，而且形成了一批自己的消费群体对商家来说，此举的意义不仅在于更加深入地挖掘了消费者的潜在购买力，更为重要的是为自己制造了新的顾客消费群体而且，这批客户有较强的品牌忠诚度，不会轻易地被竞争对手所争夺 　　扩大面积：创新的实践与探索 　　庄胜崇光的二期工程正在紧锣密鼓的建设中建成之后，商场总营业面积可扩大到13万平方米，与之配套的服务设施也将更为完善庄胜崇光百货准备在地下一层开设1万平方米的销售广场，在庄胜广场新建一座超五星级酒店，一个集高档社区、餐饮、顶级世界品牌为一体的多元化发展格局正在形成 　　庄胜崇光认为，现代的百货商场不再仅仅是商品简单买卖的场所，已经从一个单纯的商业概念转变为一个时尚概念，是人与社会在整合重构后的纽带百货商场不仅要向目标顾客提供满意的商品和服务，更重要的是要在商品和服务中体现时尚的概念。

从目前的社会心理与产品设计趋势来看，几乎所有直接面对消费者的商品都具有时尚性新的形势需要新的竞争策略，庄胜崇光百货认为“客户群细分”必将成为百货业未来发展的主要趋势换言之，千店一面的百货格局已经不适应未来商业的竞争，随着消费者对时尚产品的需求越来越多元化时尚的表现形式也更加多元化，消费者对于时尚的理解也难以用一个较为统一的标准来概括当多元化演变为消费者需求的常态时，有特定时尚需求的消费者将要求有针对性解决方案的百货店出现 　　扩大经营面积不仅仅是消费者对庄胜崇光的客观要求，更是商场发展的主观需要，随着企业的做大做强，8万平方米的经营场地已经略显捉襟见肘，与购物搭配的餐饮、休闲、娱乐、健身等辅助设施难以满足顾客的实际需求大幅扩大商场面积后，才能真正满足顾客的全方位消费需求，同时，庄胜崇光预见到消费者对于各类商品的选购要求越来越呈现多元化的趋势，因此，就要求商场所经营的商品提供最大化的选择余地，即拥有最为丰富的品牌组合这又是商品经营面积扩建的另一个关键因素 　　经营中的逆向思维，别具一格的市场策略，充分显示出了庄胜崇光在商业运作中的战略眼光庄胜崇光的不断发展，已经使西单宣武地区的商业融为了一个有机的整体。

经过长期的自我完善与经营，庄胜崇光凭借着自身的形象整个宣武区的商业经济发展带来更多的商机，企业的社会责任在庄胜崇光身上得到了充分的体现7年的时间，已经使庄胜崇光在北京的市场中站稳了脚跟，未来的庄胜崇光必将更加辉煌 家乐福与沃尔玛：不同性格的营销博弈 在零售业界，家乐福和沃尔玛一个小小的举动都可以有很好的卖点，而这两大零售业巨 头进入中国市场以来进行着的明争暗斗，也颇受关注尽管家乐福在全球市场的规模远远比 不上沃尔玛，但在中国市场上，家乐福却狠狠出了一口气据2004 年100 个连锁企业的排名， 家乐福名列第五，沃尔玛却名列第20 名　　这两个不同血统的跨国企业上演的对局游戏，让营销界人士大饱眼福扩张速度： 步履谨慎VS 冒险激进　　家乐福于1995 年进入中国，总部 在上海目前，家乐福已经在 中国的沿海城市和经济中心城市基本 完成了战略布局；沃尔玛1996 年在深 圳开设了第一家店然而，沃尔玛的 步伐却一直谨慎地集中在深圳、厦门、 东莞等华南城市中结果是，家乐福 则在开店的速度和门店覆盖面上都超 过了沃尔玛　　这两个巨头扩张的风格有着鲜明 差异，家乐福雷厉风行，先抢夺地盘， 然后边运营边调整策略，在国内零售 业未完全开放的背景下，采取了自营 加合资的“打擦边球”方式，避开了 不少的政策障碍，使得分店可以迅速 建立；沃尔玛则深思熟虑，尽可能想 成熟了再出手，稳扎稳打，并严格遵 守中国政策，完全以自营为主，而业 务扩张的步伐一直谨慎地集中在华南 一带。

　　应该说，在中国消费市场急剧变 化的形势下，家乐福风风火火地扩张 的确为自己争取了不少领先的机会， 而沃尔玛的稳扎稳打也可谓耐得住寂寞盈利点： 3<1　　通常，连锁超市的盈利有四个方 面，一是进销差价，二是优化供应链、 降低成本，三是整合内部管理、优化 人力资源，节约管理成本，四是向供 货商收取进场费、年节赞助以及各种 销售返佣折扣等有趣的是，沃尔玛 主要的盈利来源是前三条，家乐福赚 的较多的却是最后一条　　企业想进家乐福，需要交纳六大 门类的费用，包括特色促销活动、店 内旺销位置优先进入权、进入商店的 特权、良好营销环境的优先进入权等， 家乐福的这种“终端为王”的老大态 度还真管用，据核算，家乐福向供应 商收取的各项进场费，竟然达到其在 家乐福卖场所实现营业额的36% 左右　　而沃尔玛似乎并不那么着急赚钱， 2002 年，沃尔玛向中国供应商宣布， 不收取供应商的“进场费”，赢得不少 喝彩不过，尽管沃尔玛与家乐福是 3;1 的盈利点，但是沃尔玛总的利润额 却没有家乐福高进场费”的方式会 不会影响到供应商对于各种费用的敏 感，尚待时间来检验店铺选址： 繁华地带与边远板块　　对于中国复杂的消费市场来说， 超市的选址非常重要，“选到寸土寸金， 立即日进斗金”。

而从目前家乐福与沃 尔玛店铺的分布情况来看，家乐福选 择的店铺都处于一线城市市中心的繁 华商圈，而沃尔玛的很多店铺都在相 对偏远的城郊结合部以及社区之中　　从沃尔玛的选址来看，显然采用 了“农村包围城市”的策略，遗憾的 是这和中国的市场不太吻合，主要由 于中国的城市人口居住较为集中，汽 车没有进入大多数城市家庭，人们的 购物消费多数还集中在步行范围或公 共交通便利的地方沃尔玛很多店铺 选择在城郊结合部往往不靠近大的居 民区，公共交通还不够方便，限制了 客流量，例如沃尔玛在中国的第一家 店铺位于深圳洪湖二路，到现在也比 较偏　　尽管随着城市的发展，繁华商圈 未来可能会让位于高档产品或者个性 化产品，但是目前来看，沃尔玛的很 多店要经过多年的培育，等到周围的 商圈形成，才能充分吸引客流相比 之下，家乐福的选址似乎更适应当前 中国城市居民的购物活动规律，满足 了短期扩张的目标业态选择： 会员店与大卖场的交锋　　在业态选择上，沃尔玛目前在中 国开设的近30 家店中包括沃尔玛购 物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区 店然而，山姆会员店这个曾经是沃 尔玛风靡欧美的零售业态，却无法让 中国人掏钱例如，2002 年沃尔玛的 第一家山姆会员店在昆明开业，由于 会员制零售在中国尚未成熟，2003 年 上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为 购物广场，而单个山姆店的投资额在 一千万美元左右。

据估计，沃尔玛在 昆明该店的前期损失在六、七百万美 元左右　　中国消费者更多是冲动性购物而 并非目标式购物，因此对于更多的消 费者来说，逛商场是一种休闲娱乐方 式，而并不是每一次都是想好买什么 再来大宗采购，碰到合适的就买了， 这就使得中国成为了大卖场的天下， 沃尔玛的会员制商场一定程度影响了 其在消费者心目中的认可度　　而家乐福似乎更了解中国消费者， 最早开办的店铺，都是大卖场的形式， 加上都在繁华的商圈，深受消费者的 喜欢目前，家乐福还启动了迪亚折 扣店与联华超市的合作，把店开到了 社区里，真是无孔不入消费者定位： 大众消费与曲高和寡　　从目标客户定位来看，家乐福多 瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃 尔玛暂时把更多眼光投向了中高收入 消费群体这和他们的选址方式似乎 有着密切的联系，家乐福喜欢将超市 建在交通发达、人口稠密的地段，贴 近普通百姓的日常生活消费，而沃尔 玛则将超市建在市郊，为的是让中高 档次消费者驾车前往。