最新海尔、联想、TCL企业文化建设的启示.docx

最新海尔、联想、TCL企业文化 建设的启示-范文精品海尔、联想、TCL企业文化建设的启示企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战 略竞争和文化竞争企业产品竞争的成功是一种短期成功， 营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中 长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保 证本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析 与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这 些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点（一）企业领导人的高度文化素养海尔、联想和TCL都 建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个 人文化素养是分不开的所谓文化素养主要不是指狭义的文 化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式三位企 业领导者共同具有如下的特点：3. 强烈的民族自尊心和责任感三位企业家都不约而同 地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出"海 尔，中国造"的口号，联想提出"世界的联想"，TCL要做"世 界级的企业"，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企 业家取得进步4. 重视学习企业家的领导能力和管理能力并不是天生 具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。

三位企业家都 非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的 精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外 工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新 的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍 的习惯，有时同一本书会收到两三本柳传志特别喜欢读企 业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每 周六都要拿出半天时间整理个人思路5. 以身作则张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上 班，没有专车，没有专用食堂李东生要求员工上班穿西装, 自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从柳传 志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过 心中感到不安笔者到过三位企业家的办公室，三位的办公 室不约而同地即不大也都相当俭朴二）高度重视企业文化的建设张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个”布道 者”•海尔是最早在企业里设置”企业文化中心“这一专门机 构的企业，”海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面 看的，”海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情海尔“吃 休克鱼"兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关 注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并 是以文化为先导的。

海尔正是通过这种以无形资产盘活有形 资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源现在，海 尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是"房屋图 "，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业 文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是 各种技术性的职能管理柳传志认为哈佛大学商学院有关联 想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不 清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分另一个比喻 是发动机，公司提倡每个员工都成为"发动机"，而不是"螺 丝钉"•联想从2019年11月开始，用了 一年的时间借助外部 专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏 理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统 性TCL从2019年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合 TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了 以"合金文化"、"创新文化"和"危机文化"为特色的TCL文化, 提出来"文化是明日经济"的时代命题，大力推行李东生总裁 提出的"变革创新、知行合一"的理念TCL部署了大规模、 高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳 入干部KPI考核指标之中。

TCL 上上下下都认识到，不建设 具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力 的企业从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的 深刻认识和重视三）在发展中形成的企业文化体系海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化 进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔 自己的小案例比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神： 敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海 尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念: 人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优 秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品； 海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理 念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有 疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出 口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方； 海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念： 创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满 意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少 资源，而在于利用多少资源；等等手册还对海尔的0EC管 理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行 了解释（限于篇幅不能给读者一一注释），对海尔的发展历 史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远 发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、 大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的 员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬联想用人观：给你 一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩 联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题联想好员工 标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富 有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活联想精神：求 实、进取、创新联想做事风格：认真、严格、主动、高效 联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情联想企业道德： 诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴联 想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、 一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干 事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱联想天 条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职 业；工薪保密TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命： 创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工 创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、 创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好 品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定 不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤 于思、敏于行、成于变。

四）文化与战略的配合企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化 而文化企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工 具企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战 略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境 变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化 的变化来配合或推动战略的转变联想在创业之初形成的是"生存文化"，企业文化的特征主 要是敬业和危机感后来随着企业的发展壮大，尤其是成立 PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联 想文化过渡到"严格文化"，强调"认真、严格、主动、高效 "•在2019财年，联想公司又提出"亲情文化"的建设，提倡" 平等、信任、欣赏、亲情",用柳传志的话来说联想需要制 造"湿润"的空气联想在新老班子交接和组织分拆的时期， 恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精 神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略- 向服务转型服务业的文化不仅需要效率，还需要"微笑"， 联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和 自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是 不同的。

海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82 年一92年），张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重 要性，所以从一开始就注重质量文化的建设在多元化战略 阶段（92年一98年），一方面注重文化的整合与传播，以文 化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化在国际 化战略阶段（98-今），海尔突出的是敬业报国的理念，提 出海尔中国造的口号TCL之所以在2019年 在企业上下大规模发动企业文化的 变革运动，是 为了 TCL能顺利实施"阿波罗"计划，将整个 集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市同时 重新制定了企业发展目标原来的文化已经不能适应现在的 新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略 计划将难以顺利实施五）建设学习型组织一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织在 海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也 形成了良好的学习氛围海尔在海尔工业园区建立了建筑面 积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了 35000 平方米的国际培训中心海尔的中高层干部每个周六都要集 中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨 学习联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统 培训。

联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞 争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓，而TCL地处广 东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不 足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，我们北大案例 研究中心的调研小组在TCL调研时感觉非常强烈，TCL的主 要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向 非常了解，TCL建立了培训学院，办了内部MBA班，不断引 进一些国际流行的管理培训方法与内容二、海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、 地域乃至行业文化等因素的影响海尔、联想和TCL三个企 业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展 历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其 它企业的强烈的文化特征如果用中国的三条大河黄河、长 江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰 好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、 势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而 TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不 走样地落实到最基层同时强调执行工作的效率，其提倡的 海尔作风是"迅速反应、马上行动"，海尔的OEC管理主张的 是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。

这种 工作作风在中国企业中十分突出海尔内部流传着一个寓 言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一 群狮子中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的 关系问题海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够 得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成 功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿 销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行 了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效 果相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在2019多人、 二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败西 方管理界最近流行一句话："战略就是实施"，因为战略制定 只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为 之事海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏 为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文 化的影响，市场意识、业绩导向非常明显公司开会，业绩 好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐 在后排公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电 的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万 上亿的投资真是小巫见大巫。