JIT准时生产制与生产流程设计(doc11页).docx

生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理第一章、生产管理与运作管理的整合1 现代生产管理的含义是？2 生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？第二章 准时生产制一、 JIT （准时生产方式）的出发点及基本思想（一） JIT 的出发点★两种经营思想：1 、成本主义：价格 = 成本 + 利润2 、 JIT 的思想：利润 =价格－成本不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 （不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少 ” 的界限，也是浪费 ）（二） JIT 的基本思想和核心1 、基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品JIT 认为：库存是恶魔，不仅造成浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统3、改进途径：降低库存 ---暴露问题 ---降低库存 ---暴露问题 ---二、 JIT 的起源及进一步升华（一）从手工生产到大量生产1 、手工生产方式19 世纪末，法国巴黎 Panhard-Levassor （P&L） 机床公司开始制造汽车。

特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术2、大量生产方式1908年，亨利 福特推出了他的 T型车①大量生产的技术关键零件的互换性和装配的简单化 由于分工精细、 操作简单， 工人只需几分钟训练就能上装配线干活②实行大量生产的结果生产率大幅度提高 1908 年 514 分钟生产一辆车， 到 1914年实行流水生产后， 只要 1.19分钟生产一辆车随着产量的提高，成本大幅度下降 1908 年每辆车售价 $850,到 1926 年每辆车售价$290③大量生产方式的基本发展模式（二）从大量生产到精细生产1 、大量生产方式的衰落福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地2、精细生产方式的出现1950 年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的 Rouge 工厂，回 日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量生产方式不适合日本原因是：①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去 建 Rouge 那样的工厂。

②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人★精益生产方式精益生产方式是美国在全面研究以 JIT 生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于 1990 年提出的一种较完整的经营管理理论第三章、 JIT 的现场控制一、提高生产系统的柔性1 改变劳动工具2 改变劳动对象二、减少调整准备时间的办法1 尽可能在机器运行时进行调整准备2 尽可能消除停机时的调整时间3 进行人员培训4 对设备和工艺装备进行改造三、建立 JIT 制造单元1 、把库房搬到厂房里2、不断减少工序间的在制品库存为此，需要对车间进行重新布置与整理四、准时采购思路：选择尽量少的、合格的供应厂家选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格五、从根源上保证质量推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生Time and Impact 时间与影响生产中的时间OEE - Overall Equipment EffectivenessTPM - Total Preventive MaintenanceQCO - Quick Change Over总的设备有效性全员设备维护快速换型总的设备有效性计算示例 - 切削设备Flow Cell Design 流动单元设计Pull System - How Kanban Works拉动系统：看板如何工作Pull System - Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统JIT 的实施平衡生产（能力匹配）平衡生产模拟精益生产第二要点：生产同期化个别效率与整体效率同期生产不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（ Lead Time ） ，管理扁平化一个流特点 单件 （单批次 ）生产做一个、传送一个、检查一个单件 （单批次 ）生产生产运作过程的时间组织1） 顺序移动方式（1）特点 :整批移动2） ） 图示 :生产运作过程的时间组织2 .平行移动（1）特点 :单件移动（2） 图示 :生产运作过程的时间组织3 .平行顺序移动（1）特点 :两者结合 ,扬长避短 .（2） 图示 :讨论题：应该用什么指标衡量生产管理系统的各个环节的管理绩效？一、生产流程分类（一）按产品进行的生产流程 （对象专业化）（二）按加工路线进行的生产流程（工艺专业化）（三）按项目进行的生产流程（单项目组织生产）三、生产流程选择决策（一）产品 — 流程矩阵第四章 生产流程设计与选择（二）生产流程选择与费用第四章 生产流程设计与选择（三）经营杠杆第四章 生产流程设计与选择（四）生产流程决策与竞争优势第五章 生产设施布置一、布置决策生产和服务设施布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置 .第五章 生产设施布置（ 三 ） 布置的影响因素1 . 满足生产过程的要求 ,避免相互交叉、迂回运输 .2 .生产联系和关系密切的单位应靠近布置 .3 .充分利用现有运输条件 .4 .按生产性质、防火和环保要求合理划分厂区 .5 .力求占地面积小 .6 .有扩建的余地 .第五章 生产设施布置（二）布置类型1. 固定式布置2. 按产品布置第五章 生产设施布置4. 按成组制造单元布置第六章 生产作业计划一、经济批量最小批量和经济批量经济批量法是一种根据费用来确定合理批量的方法 .设备调整费用、库存保管费用第六章 生产作业计划二、生产周期1 .定义：是指从原材料投入开始到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）第六章 生产作业计划三、生产提前期2 .定义： 指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时间相比所要提前的时间有投入提前期和出产提前期两种 .3 .制定：（ 1 ）前后车间生产批量相等的情况第六章 生产作业计划某车间的投入提前期 = 该车间的出产提前期 + 该车间的生产周期某车间的出产提前期 = 后车间的投入提前期 + 保险期（ 2）前后车间批量不相等的情况第六章 生产作业计划第六章 生产作业计划四、生产作业计划的编制三各层次：厂级生产作业计划 车间内部生产作业计划 日常生产派工在制品定额法1 .原理：通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产出的数量，以消除这种差异，从而得出生产作业计划的方法 .适用于大量大批生产的企业 .2 .具体方法：在制品定额法是按照反工艺顺序，从产品的最后一个车间开始，逐渐向前推算 .3 1 ）某车间的出产量 = 后车间投入量 + 该车间外销量+ （库存半成品定额－期初库存半成品结存量）4 2 ）某车间的投入量 = 该车间出产量 + 该车间预计废品量+ （车间在制品定额－期初在制品预计结存量）第六章 生产作业计划（ 3）注意：①反工艺顺序②最后车间出产量就是成品出产量，它与车间的半成品外销量都是根据生产计 划任务确定的 .③车间预计废品量是按计划规定的废品率计算的 .④期初库存半成品和在制品结存量一般由计划时实际结存量加上计划时到期末的预计发生量确定 .（ 4 ）一般步骤：①计算各车间投入和出产量（表 1）②编制各车间月度计划（表 2）③把月计划按月分配（表 3）第六章 生产作业计划五、作业顺序的合理安排1.多种零件由两台机床加工的顺序安排［例］ 设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零件的加工顺序都是先车后铣，其余条件如下表，试确定最佳加工顺序 .第六章 生产作业计划（ 1 ）从加工时间中找出最小值 .本例中为铣床列中的 4.（ 2 ）上述最小值如果属于车床列（先加工的设备列） ，则该零件应优先安排加工；反之则最后加工 .本例中铣 4 应最后加工 .（ 3 ）将已安排加工的零件除去，其余零件在重复（ 1 ） 、 （ 2 ）步骤，直到全部零件安排完毕 .（ 4 ）当遇到车、铣两列的最小值相等时，可以任意取其中之一 .按照上述方法，上例的加工顺序安排应为：乙、丁、丙、甲 . 绘制成线条图如下：第六章 生产作业计划第六章 生产作业计划2.两件零件由多台机床加工［例］设有甲、乙两种零件，需要在车床 a、刨床b、钻床c、铳床d四台机床上加工.甲零件的加工顺序为a、b、c、d,所需时间分别为2、1、8、2小时；乙零件的加工顺序为 a、d、b、c,加工时间分别为 1 、 4、 1、 4 小时 .试确定最佳加工顺序 .（1） 以时间为单位，划出纵横坐标，沿 X 轴标出甲零件加工顺序，沿 Y 轴标出乙零件加工顺序.（2）标出干涉区 .（3）绘加工路线 .①假设先加工乙 ②假设先加工甲（4）计算加工时间，选择加工时间短的方案 .第六章 生产作业计划六、生产作业控制（一）生产作业控制的内容和功能1 .内容（ 1 ）确定工艺流程，这是生产作业控制的起点和基础 .（ 2 ）安排生产进度计划，这是生产作业控制的前提 .（ 3 ）下达生产指令，这是生产作业控制的重要手段 .（ 4 ）生产进度控制，这是生产作业控制成败的关键 .第六章 生产作业计划2 .功能（ 1）进度管理生产作业控制的核心就是进度管理 .所谓进度管理就是严格地按照生产进度计划的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡 .也就是从作业准备开始到作业结束为止的产品生产全过程，根据生产进度计划规定，掌握作业速度，调整速度，调整进度上的延迟和冒进，以保证交货期和生产进度计划的实现 . 作业分配、进度控制、偏离校正 .（ 2）余力管理所谓余力，就是计划期内一定生产工序的生产能力同该期已经承担的负荷的差额 .余力管理的目的，一是保证实现计划规定的进度；二是要经常掌握车间、机械设备和作业人员的实际生产能力和实际生产数量，通过作业分配和调整，谋求生产能力和负荷之间的平衡，做到既不工作量过多，也不发生窝工的现象 .第六章 生产作业计划（ 3 ）实物管理就是对物质材料、在制品和成品，明确其任一时间点的所在位置和数量的管理 .在实物管理中，搞好在制品管理与搬运管理，又是实现生产有效控制的首要环节 .（ 4 ）信息管理企业是由管理部门利用 “人流 ”、 “物流 ”、 “资金流 ”和 “信息流 ”来组织。