海因里希法则、墨菲法则等.docx

海因里希法则：一起严重伤害事故背后，有29起轻伤害事故，300起无伤害事件海因里希法则又称“海因里希安全法则”或“海因里希事故法则”，是美国著名安全工程师海因 里希提出的300 ： 29 ： 1法则这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然 要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重 大事故海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经 营提出的法则这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有2 9件“轻度”的事故，还有3 0 0件潜在的隐患可怕的是对潜在性事故毫无觉察，或是麻木 不仁，结果导致无法挽回的损失连锁过程海因里希首先提出了事故因果连锁论，用以阐明导致伤亡事故的各种 原因及与事故间的关系该理论认为，伤亡事故的发生不是一个孤立的事 件，尽管伤害可能在某瞬间突然发生，却是一系列事件相继发生的结果海因里希把工业伤害事故的发生、发展过程描述为具有一定因果关系 的事件的连锁发生过程，即：(1) 人员伤亡的发生是事故的结果2) 事故的发生是由于：①人的不安全行为；②物的不安全状态3) 人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的。

4) 人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成 的编辑本段五个因素海因里希最初提出的事故因果连锁过程包括如下5个因素1) 遗传及社会环境:遗传因素及环境是造成人的性格上缺点的原因， 遗传因素可能造成鲁莽、固执等不良性格；社会环境可能妨碍教育、助长 性格上的缺点发展2) 人的缺点：人的缺点是使人产生不安全行为或造成机械、物质不 安全状态的原因，它包括鲁莽、固执、过激、神经质、轻率等性格上的先 天缺点，以及缺乏安全生产知识和技能等后天缺点3) 人的不安全行为或物的不安全状态：所谓人的不安全行为或物的 不安全状态是指那些曾经引起过事故，或可能引起事故的人的行为，或机 械、物质的状态，它们是造成事故的直接原因例如，在起重机的吊荷下 停留、不发信号就启动机器、工作时间打闹或拆除安全防护装置等都属于 人的不安全行为；没有防护的传动齿轮、裸露的带电体、或照明不良等属 于物的不安全状态4) 事故：事故是由于物体、物质、人或放射线的作用或反作用，使 人员受到伤害或可能受到伤害的、出乎意料之外的、失去控制的事件坠 落、物体打击等使人员受到伤害的事件是典型的事故5) 伤害：直接由于事故而产生的人身伤害。

人们用多米诺骨牌来形 象地描述这种事故因果连锁关系，得到图中那样的多米诺骨牌系列在多 米诺骨牌系列中，一颗骨牌被碰倒了，则将发生连锁反应，其余的几颗骨 牌相继被碰倒如果移去连锁中的一颗骨牌，则连锁被破坏，事故过程被 中止海因里希认为，企业安全工作的中心就是防止人的不安全行为，消 除机械的或物质的不安全状态，中断事故连锁的进程而避免事故的发生编辑本段意义海因里希的工业安全理论是这一时期的代表性理论海因里希认为， 人的不安全行为、物的不安全状态是事故的直接原因，企业事故预防工作 的中心就是消除人的不安全行为和物的不安全状态海因里希的研究说明 大多数的工业伤害事故都是由于工人的不安全行为引起的即使一些工业 伤害事故是由于物的不安全状态引起的，则物的不安全状态的产生也是由 于工人的缺点、错误造成的因而，海因里希理论也和事故频发倾向论一 样，把工业事故的责任归因于工人从这种认识出发，海因里希进一步追 究事故发生的根本原因，认为人的缺点来源于遗传因素和人员成长的社会 环境海因里希法则反映了事故发生频率与事故后果严重度之间的一般 规律，且说明事故发生后其后果的严重程度具有随机性质或者说其后果的 严重度取决于机会因素。

因此，一旦发生事故，控制事故后果的严重程度 是一件非常困难的工作为了防止严重伤害的发生，应该全力以赴地防止 事故的发生，在无伤害事故发生的时候要深度思考发生原因，并采取控制 措施也就是说，控制无伤害事故的发生就能控制严重伤害事故的发生是墨菲法则：如果某件事有可能变坏的话，这种可能就会成为现实如果坏事有可能发生， 不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏每天都有好、坏结果的发生， 二者的可能性同时存在好的结果，没人注意一旦出现坏的结果，只不过因结果太强烈， 给人印象太深刻，就造成了一种必然的结论墨菲法则让我们的注意力发散、流动，观察到 全局的变化它也只是个名相，更象一个筐一切不确定的东西都可往里装它在冥冥 之中提醒我们，面对任何事情，应该考虑的更周到、更全面，要采取一定的保险措施，防止 偶然失误给我们带来的灾难和损失派金森定律一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能十的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助于在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常 精彩的阐述：这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条 路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走 了。

于是，两个平庸的助于分担了他的工作，减轻了他的负担由于助于的平 庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了两个 助于既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助于如此类 推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系这 部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被 人们转载传诵，用来解释官场的形形色色彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的 一个结论;在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔， 因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位彼得原理有时也被称为“向上爬”原 理这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法 胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会 造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞因此，这就 要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一 个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务要建立科 学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其 可以胜任的岗位。

不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的 奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段有时将一名职工晋升到一 个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发 挥才能，也给企业带来损失对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己 的惟一动力与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一 个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。